Какие ошибки допускает наставник сдо - Oshibku.top - решение и исправление самых разных ошибок

Какие ошибки допускает наставник?

На чтение 1 мин. Просмотров 1 Опубликовано 04.02.2023

Игнорирование вопросов подопечного и его запросы на встречу

Использование развивающих вопросов в беседе с подопечным

Контроль действий подопечного

Понимание наставничества только как формальное заполнение необходимых документов

Наш сайт содержит полный перечень ответов на вопросы СДО РЖД по всем перечням профессий. Также, в нашем каталоге присутствуют вопросы АСПТ и КАСКОР.

Чтобы быстро найти ответ на нужный вопрос, используйте форму поиска по сайту!

Желаем Вам успешной сдачи тестов СДО!

Источник

Институт наставничества в разных компаниях устроен и развит по-разному, но, как правило, наставники учат новичков самостоятельно выполнять работу и брать ответственность за свои действия.

При этом наставник — это не только про hard skills, но и про soft skills, то есть про обучение гибкости, лидерским навыкам, стратегическому мышлению и взаимодействию с людьми.

О том, что и как нужно делать, чтобы стать идеальным наставником, рассказывает Анна Гребенькова, старший консультант Kontakt InterSearch Russia.

Компетенции наставника

Наставником может стать непосредственный руководитель, более опытный коллега или просто эксперт в определенной области.

Причем бывают ситуации, когда наставником становится коллега, находящийся на более низком грейде, за счет того, что он обладает узкими знаниями в предметной области.

Идеальный наставник — это человек с глубокой экспертизой в той области, которая нужна наставляемому, личностно открытый и проактивный. В идеале он вызывает желание стать таким же, дорасти до его уровня, а лучше — перерасти.

Идеальный наставник активно включен в обучение с самого начала коммуникации, приводит пример своим поведением, учит в теории и на практике, мотивирует к выполнению и аккуратно подталкивает к самостоятельному решению задач. И знает, в какой момент необходимо остановиться и «снять руку с пульса».

Shutterstock / fizkes

Если говорить про адаптацию новичка, то задача наставника не ограничивается только обучением подопечного. Его функция намного объемнее — он должен создать такой микроклимат вокруг сотрудника, который позволит подопечному почувствовать свою ценность, значимость и способность реализовать поставленные перед ним задачи.

Сюда входит и доброжелательность со стороны коллег, и материально техническое обеспечение, и своевременная обратная связь.

Рецепт идеального наставника? Life long learning — постоянное обучение и самосовершенствование, изучение новой информации и расширение бэкграунда.

Личный опыт

Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована.

Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.

Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом.

За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании.

Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом.

Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.

Коммуникация между наставником и подчиненным

Поколения меняются, а вместе с ними меняются подходы в руководстве: авторитарный стиль поведения все чаще становится неприемлемым для поколения Z, им нужен наставник — старший брат, руководитель-друг, которому можно доверять и с которым можно открыто обсудить проблемы.

Лучше всего сразу ориентироваться на модель «наставник-друг», с которым можно обсудить не только рабочие вопросы, но и поделиться новостями, переживаниями и идеями личного характера.

При этом наставнику-другу важно иметь достаточно широкий кругозор чтобы быть «на одной волне» с молодым сотрудником. В таком случае процесс обучения пройдет в максимально комфортной обстановке для всех участников процесса.

Shutterstock / fizkes

Насколько должна быть регламентирована работа наставника с подопечным? В разных компаниях существуют свои правила, и частично они зависят от сложившейся корпоративной культуры.

Например, это могут быть четко зафиксированные, в том числе по срокам, функциональные обязанности, которые привязаны к KPI наставника (работа наставника может быть оплачена и часто финансово подкреплена):

Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
Встреча по итогам прохождения испытательного срока.

Молодому специалисту также могут согласовать регламент взаимодействия с наставником: например, возможность обращаться к нему неограниченное количество раз, что позволяет новичку максимально комфортно и безболезненно просить коллегу о помощи.

Наставник на удаленке

Тренд настоящего времени — работа в режиме хоум-офис, что сопряжено с некоторыми рисками и сложностями. В этих реалиях многие компании сокращают набор и переводы внутри структуры, но совсем отказаться от трудоустройства новых сотрудников вряд ли возможно.

В таких условиях появляются первые трудоустроенные на удаленке, которым, как и сотрудникам в офисе, требуется куратор, наставник и человек, который поможет качественно встроиться в рабочий процесс.

Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.

Типичные ошибки наставника и как их избежать

Безусловно, все приходит с опытом, но если говорить о наиболее распространенных ошибках наставника, то обычно это следующие моменты:

Наставник фактически делает все за подопечного, предлагает готовые решения, не дает возможности менее опытному коллеге совершать свои ошибки и набивать шишки. Это достаточно типичный случай в деятельности, которая приближена к взаимодействию с бизнесом. Например, когда новичок должен коммуницировать с представителем клиента напрямую, наставник старается минимизировать риски и часто перекладывает эту коммуникацию на себя.
Наставник подходит к своей роли гиперответственно: иногда из-за высокой концентрации на процессе наставничества и неумении расставлять приоритеты наставник становится менее эффективным в работе. Такой пример приводил мне один из кандидатов, который рассказывал, что его назначили куратором нового сотрудника и ему так понравилось «руководить» и обучать, что он потерял интерес к своим задачам и стал «факапить» работу. Это, в свою очередь, повлекло определенные последствия, и его чуть не лишили премии за поехавшие сроки по проекту.
Наставник уверен в том, что его подопечный понимает многое априори — и ему не нужно объяснять детали. А то, что новичок не задает вопросов, это только подтверждает. Но на самом деле сотрудник может просто бояться задать вопрос, либо, наоборот, быть чересчур самоуверенным.
Наставник передает только теоретические знания, забывая о практических навыках.
У наставника нет плана развития сотрудника. Как говорилось выше, его может составлять HR-отдел, а можете вы вместе со своим подопечным. Без понимания, какие навыки нужно прокачать и каких результатов достичь, сложно двигаться в правильном направлении.

Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:

Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение.

Как достичь максимума

Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.

Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.

Хороший наставник знает, что он хочет получить и как он этого достигнет. И показывает качественный результат.

Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.

Фото на обложке: Shutterstock / marvent

Источник

Наставник рядом, а ученик приобретает опыт методом «проб и ошибок». Как такое возможно?

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 2.6K

Говорят: «Попытка не пытка». А если их 70? Первоклассник в среднем совершает около 200 попыток, прежде чем научится правильно писать первую букву три раза подряд. На все буквы приходится более 2000 попыток. У большинства навык письма остается неустойчивым, буквы пляшут у кого как.

Представим, что нечто похожее происходит в организации при подготовке стажеров к работе на массовых специальностях. Кто виноват в таком результате: наставник, ученик, HR допускает ошибки при подборе персонала? Ответ кроется в качестве подготовки наставников.

В работе со стажерами причины и следствия понимаются не правильно

Обучение, где совершается много неуспешных попыток, превращается в изнуряющий процесс. Чаще всего причину этому видят в «неспособном» ученике.

Наставник разводит руками: «Меня никто не учил. Я до всего сам доходил. А тут ни желания, ни стремления. Что я вам сделаю?». Сколько неудачных попыток должен сделать стажер, прежде чем будет вынесен вердикт — он «неспособный, у него нет мотивации»?

Неудачи, опустившиеся руки, не горящие глаза, раздражительность стажера — следствие ошибок при отработке навыков. Там, где на массовых специальностях процесс обучения отлажен хорошо, проблем с навыками и мотивацией гораздо меньше.

Когда я рассказываю наставникам, что около 80% молодых специалистов хотят достичь результата и для этого стремятся развить у себя соответствующие навыки, на меня смотрят с большим удивлением. «Нет, у нас не так» — слышу в ответ.

Большинство людей понимают, успех в работе — это гарантия вознаграждения, признания, условие проф. развития и карьерного роста, бесконфликтное общение с коллегами и руководством.

100% сотрудников не хотят:

Тратить неоправданно много времени и сил для достижения результата.
Неопределенности своих достижений: «А вдруг не получится? Не смогу?»
Долго разбираться с предложенной информацией, добывать ответы.
Чувствовать себя не успешными.
Иметь наставника со скверным характером.

Решающее значение в обучении играет количество попыток, которое совершает стажер, прежде чем отработает необходимый навык. Такой маркер, в первую очередь, показывает в какой мере опытен наставник, затем насколько успешен ученик.

Многие опытные специалисты стали успешными благодаря своим высоким способностям к этой работе и стремлению к самостоятельности. Они ожидают того же и от стажеров. Однако, для массовых специальностей подход «Кому надо, тот научится» неприемлем. Особенно для тех, кто работает вахтовым методом. Так производительность труда в компании не поднимают.

Наставничество сближает границы между людьми с разными способностями

Понятно, что нужен качественный отбор персонала. Ошибки подбора неизбежны, но это редкие случаи.

У всех сотрудников разный уровень готовности к обучению. Поэтому скорость овладения новым опытом и прочность знаний тоже разные. Наша практика показывает, если наставник знает как построить отработку навыков, индивидуальные различия между обучаемыми становятся несущественными.

Когда на тренинге я показываю, как обучать навыкам работы в компьютерной программе (не в IT компаниях), то выбираю из группы участника случайным образом. Часто слышу: «Вы совершили ошибку. Я точно завалю ваш эксперимент». Я сообщаю, что покажу последовательность из 200 кликов мышкой и участник воспроизведет ее с первой-второй попытки. Каждый раз так и происходит.

При правильной отработке навыков, в основной массе, люди будут добиваться успеха. А если у стажера не получается, то нужно быть очень уверенным, что проблема не в наставнике, а именно в ученике. Такое тоже возможно, но это единичные случаи — ошибка подбора.

Есть люди с подходящим опытом, со способностями к конкретной или схожей деятельности. Они научаются выполнять работу быстро, с высокой долей самостоятельности. Это совсем не означает, что другие, со средними и даже более низкими способностями, не смогут ее выполнять. Просто их нужно научить — в этом смысл наставничества.

Опытный специалист может эффективно передавать опыт всем, кто принят на работу, но при условии, что его этому научили. В конечном счете, ответственность за наставничество и квалификационный индекс в компании на HR-е. Он определяет, какой будет программа развития дидактических компетенций. О приоритетах такой программы смотрите нашу статью здесь.

Почему люди совершают много попыток?

Каждая попытка — это повторение отрабатываемого действия. Повторения необходимы. Так мы изучаем и запоминаем новый опыт. Если человек совершает много попыток или вовсе отказывается от обучения, то скорее всего он так и не понял, как выполнять работу. Застрял на этапе исследования рабочих операций, запаниковал, разочаровался.

Возникает парадокс. Наставник рядом, показывает, подсказывает, а ученик приобретает опыт через эксперимент.

Если у стажера отсутствует информация о необходимых операциях, то он совершает повторения не для запоминания, а для вынужденного и неосознанного их поиска. Он как бы нащупывает и случайно обнаруживает нужные операции. И только потом, путем дополнительных повторений, происходит их закрепление в памяти. На эксперименты может уходить много времени и не у всех хватает терпения. Это демотивирует стажера и наставника.

У молодого специалиста не должно быть случайных открытий типа: «Так вот как он это делает!».

То, что для наставника само собой разумеется, для стажера — черная дыра. В обучении нет места «очевидным» рабочим операциям, все должно быть конкретно.

Что знают наставники о процессе отработки навыка?

Любой тренинг, статья в интернете, посвященные наставничеству, рассказывают о цикле обучения Д.Колба и 5 этапах наставничества (5 стадий обучения / техника формирования умения):

1. Я расскажу, ты послушай.

2. Я покажу, ты посмотри.

3. Сделаем вместе.

4. Сделай сам, я подскажу.

5. Сделай сам, расскажи, что сделал.

Если учитель будет использовать эти знания для обучения детей письму, сократится количество попыток? А может эти подходы только для обучения взрослых? Тогда почему наставничество буксует, имея такие инструменты?

Мы не можем сказать, что эти концепты не правильные. Просто каждый их буллит — контейнер, в котором прячутся неочевидные действия наставника. Упрощенная схема действия, данная на тренинге, потом так же воспроизводится наставником в работе с «новичками».

Поэтому, когда наставники допускают ошибки в обучении, их нельзя в этом упрекнуть. Они ведь соблюдают 5 этапов. Вот только все дело в том, ЧТО они рассказывают, КАК показывают. Учитель тоже на доске пишет буквы, а ребенок воспроизводит их у себя в тетради с ошибками.

В 1957 году под руководством нашего психолога Петра Яковлевича Гальперина был изменен процесс обучения письму. В экспериментальной группе из 5 человек, в среднем, на первую букву у детей уходило 14 попыток. Начиная с 11-ой буквы, дети самостоятельно писали с первой попытки.

Специально учеников никто не мотивировал. Понимаете, такой процесс мотивирует сам по себе, потому что получается. Кстати, на момент проведения этого эксперимента Д.Колбу было 13 лет.

В 1998-2001гг. мы повторили опыт коллег в рамках подготовки детей к школе. Получили отличные результаты. Однажды произошел забавный случай. После окончания обучения один мальчик проходил тестирование в элитную гимназию. Там ему предложили написать по образцу предложение на английском языке. Он никогда не писал прописные латинские буквы, но фразу воспроизвел как под копирку. Психолог гимназии так была удивлена, что с интересом связалась с нами. И это был обычный ребенок, без каких-то сверх способностей к рисованию или письму.

Некоторые цифры экперимента под руководством П.Я. Гальперина на нашем сайте.

Чему обучать наставников?

Обучение не эффективно, когда наставник вынужден сам переводить теоретические знания в практику. Учить нужно не концептам, а конкретным работающим действиям, которые можно применить в своей работе.

Вместо цикла Колба и «5 этапов наставничества» мы адаптировали подход Гальперина к обучению наставников в бизнесе. В деталях описали компетенции наставника применительно к процессу отработки навыков. В соответствии с этим разработали программу обучения. Для сравнения вы можете посмотреть ее на сайте.

В чем отличие нашей программы от других?
Мы не читаем теорий. Наставников обучаем анализу их рабочего процесса, составлению матрицы рабочих операций, алгоритму отработки навыков (это совсем не про цикл Д. Колба), находим способы как сократить попытки, ускорить передачу опыта, др..

На какое-то время становимся менторами для опытных специалистов в компании, сопровождаем их, помогаем отработать навыки. Наставники быстро вовлекаются в процесс т.к. сразу начинают действовать, им не приходится думать, как прикрутить теорию обучения к своей практике.

Как быстро убедиться, что перед вами рабочая программа? Лучший способ — развитие навыка с применением методики вживую, здесь и сейчас. Мы, например, это делаем за 12 минут с помощью вот этого кубика. Сначала показываем как обучают сборке кубика-головоломки традиционно. Потом, наш вариант. Разница очевидна сразу.

Итого

Определите какой требуется исходный уровень навыков, способностей, компетенций для овладения массовой специальностью, на которую вы ищите кандидатов.
При отборе на собеседовании изучайте прошлый опыт кандидатов. Средние способности — средние достижения. При должном наставничестве, с большой долей вероятности, человек освоит предлагаемую работу.
Если ученик обучается долго или вообще уходит из компании, то исследуйте, как наставник обучает стажеров. Понимает ли он причины неудач в обучении ученика, не сводит ли все к отсутствию у последнего мотивации или к каким-то абстрактным способностям.
Поставьте перед собой цель сократить количество попыток при обучении. Исследуйте процесс отработки навыков, найдите места, где можно его улучшить. Обратитесь за консультацией к тем, для кого обучение — это не только цикл Д. Колба.
Проверьте, насколько хорошо наставники могут объяснить рабочий процесс, последовательность операций. Понимают они разницу между очевидно и конкретно, умеют давать обратную связь? Как применяют в работе цикл обучения Д. Колба и «5 этапов наставничества», если их этому обучали?

Когда наставники научаются процессу отработки навыков, то сами вовлекаются в процесс совершенствования обучения. Если, конечно, они не думают о том, что растят себе конкурентов.

Источник

Со школьных времен многие верят установке «Ошибка — это плохо». Однако именно их исправление способствует развитию. Особую роль в этом процессе играет наставник — он, не давая готовых ответов и указывая направление, позволяет ученику самостоятельно решить проблему. Т&Р вместе с сервисом онлайн-образования Яндекс.Практикум рассказывают, почему ошибка — не демотивирующий барьер, а сигнал для изменений, и объясняют, как правильно работать над ошибками в обучении, чтобы впоследствии не совершать их на работе.

Как наставник помогает исправить ошибки

В своем исследовании Learning from Errors профессор департамента психологии Колумбийского университета в Нью-Йорке Джаннет Меткал утверждает, что студентам и их преподавателям важно концентрироваться на ошибках, разбирать в процессе работы и не игнорировать их. Однако эффект напрямую зависит от того, как именно преподаватель дает обратную связь. Недостаточно просто отметить, что ученик был неправ, и заменить его ответ на верный. Меткал также проанализировала, в какой именно момент наставник должен указать на ошибку. Вместе с другими психологами Джаннет провела эксперимент, в ходе которого сравнивала состояние студентов, получивших фидбэк в момент совершения ошибки, и тех, кому сообщили об этом спустя время — вплоть до недели. Исследование показало, что студенты и учащиеся старших классов одинаково хорошо справлялись с немедленной и отсроченной обратной связью, тогда как дети помладше — ученики начальных классов — «впитывали« лучше, когда обратная связь была отложенной.

Огромную роль как в исправлении ошибок, так и в процессе обучения в целом играет наставник. Сократ считал, что главная задача учителя — пробудить мощные душевные силы ученика, Платон — что наставники получают власть над умами тех, кого обучают. Ментор, ответственный за своего ученика, должен направлять и пробуждать в нем интерес к обучению в том числе и во время исправления ошибок.

Наставник стремится решить две задачи: не только указать на ошибку студента и привести его к верному ответу, но и сформировать здоровое отношение к подобным неудачам

Страх ошибиться может замедлить процесс обучения, так как он демотивирует. Задача наставника — донести до студента, что ошибки — естественная часть обучения (и жизни), которые необходимо осмыслять, прорабатывать и исправлять.

Психолог из пенсильванского университета Carnegie Mellon Роберт Сиглер, специалист по обучению детей математике, предложил эффективный способ корректирования ошибок. По мнению Сиглера, следует попросить ученика объяснить, как он пришел к этому ответу — неважно, правильному или нет. Такой подход эффективен, потому что в процессе разбора можно сразу избавляться от неправильных идей. Часто ошибки, которые допускают студенты, занимающиеся точными науками, имеют глубокие корни, поэтому важно «найти источник заблуждения, избавиться от него и поощрить правильную концепцию».

Аналогичную стратегию разработали в Яндекс.Практикуме. Логика курса строится следующим образом: первая часть двухнедельного спринта отводится на изучение теории, вторая — на самостоятельный проект. Студент сдает его, получает от код-ревьюера фидбэк, исправляет ошибки и снова отправляет на проверку. Так происходит до тех пор, пока не будут исправлены все критические ошибки. Наставник на всем пути поддерживает, помогает разобраться в теории и направляет. Влад Кяуне, методист веб-факультета в Яндекс.Практикуме, рассказал, по какому принципу у их студентов происходит работа над ошибками:

«Наставник в Яндекс.Практикуме никогда вам не даст такой ответ, который вы можете просто взять, не задумываясь вставить и все заработает. Мы поддерживаем студента морально и помогаем правильно сформулировать свой запрос. После того как вопрос сформулирован, наставник направляет студента, чтобы тот сам смог найти ответ, испытать заслуженное чувство победы и лучше прочувствовать, в чем была проблема. Если резюмировать, наставник делает две вещи: он учит вас правильно формулировать запрос и наталкивает на путь, в конце которого вы сможете найти ответ»

Хотя методы обучения, которые основаны на разборе ошибок, на первый взгляд усложняют образовательный процесс, именно они по итогу оказываются самыми мотивирующими для студентов. Такой подход развивает у ученика навык метапознания (способность думать о своем мышлении) и повышает самоэффективность (веру в реализацию поставленной задачи).

«Если абстрагироваться от эмоций, то ошибки — это такие полезные остановки. Допустим, вы ошиблись. Остановились, посмотрели вокруг, потратили время, иногда очень много, но все-таки разобрались. Тем самым, вы усвоили контекст глубже и шире. Вы теперь больше знаете. Совершая ошибки, вы эмоционально закрепляете новые знания. Поскольку ошибки часто совершаются в типичных местах, у вас возникает добавочная эмоциональная ценность, которая как раз сопрягается с этим типичным местом. В следующий раз, когда вы окажетесь в нем, вы подумаете: „О, а у меня в прошлый раз здесь пригорело“. И, конечно, быстрее найдете решение проблемы. В обучении вы испытываете кайф, когда преодолеваете проблему, такой эндорфиновый выброс. Кажется, что только недавно у вас были страдания, вам указывали на ошибки, а потом — раз, и все получилось», — объясняет он.

Влад Кяуне, методист веб-факультета в Яндекс.Практикуме

Кстати, полезно ошибаться, будучи уверенным в своей правоте. Многочисленные исследования показали, что ученик никогда не забудет правильный ответ, если изначально был убежден в истинности неправильного. Если же ученику дают шанс найти альтернативу, зачастую именно этот ответ оказывается верным.

Нередко ошибки демотивируют студентов и не позволяют учиться дальше. Возникает установка «Я ни на что не способен», ведь вас постоянно поправляют и любой положительный результат достигается только через множество неудачных попыток.

«В случае, когда студент чувствует, что постоянные ошибки его демотивируют и тормозят, мы напоминаем ему про эффект Даннинга — Крюгера, — рассказывает Влад Кяуне. — Суть этой кривой (она применима ко всем областям знаний) следующая.

Когда мы приступаем к изучению чего-либо нового, мы не знаем, как работать в этой области. Нам кажется, что все будет идти как по учебнику. Но в реальной жизни всегда есть неровности. В случае с веб-разработкой, например, часто случается так: вы проходите классный бесплатный курс, на котором рассказывают все: как запрограммировать, сверстать. И вы думаете: „Как же все просто!“ А где-то через пару месяцев все оказываются внизу этой эмоциональной кривой, потому что вдруг обнаруживается, что не все так идеально и легко, как казалось. Просто поначалу вас вели за ручку, показывали, что и как можно сделать, — и все получалось. По мере углубления в знания они становятся сложнее. Наступает момент, когда вы понимаете, что есть много вещей, которые вы не можете решить с ходу — потому что там масса подводных камней. Это демотивирует. Но со временем, как раз через преодоление ошибок, вы начинаете лучше разбираться в предмете и чувствовать себя более уверенно.

Когда мы рассказываем об этой кривой студентам, мы так и говорим: „Смотрите, у вас сейчас все зашибись. Но, по опыту других студентов, через месяц все будет плохо. Будьте к этому готовы“. Когда наступает этот тяжелый момент, мы поддерживаем: „Сейчас вам сложно, и мы понимаем, что вы чувствуете. Большее, что вы сейчас можете сделать — это не раскиснуть и продолжить разбираться. Через два месяца в среднем студентам становится проще. Мы рядом и готовы помочь“. В целом, эта кривая помогает студентам осознать, что то, что они проживают это нормально — все через это проходили».

Исследование старшего научного сотрудника Rotman Research Institute Николь Андерсон говорит, что самый полезный случай — тот, когда ошибочный ответ студента близок к правильному. «В ходе исследования мы обнаружили доказательства того, что ошибки, которые можно назвать как „почти ошибочные“, помогают человеку лучше усвоить информацию, чем если бы ошибок не было вообще, — поясняет Андерсон. — Такие типы ошибок служат ступеньками к запоминанию правильного ответа. Однако если допущенная оплошность никак не обоснована студентом и сделана наобум, то, разумеется, никакой пользы для его обучения она не несет».

«Учеба похожа на греблю против течения. Стоит только прекратить грести, и тебя сносит назад», — пишет Хеннинг Бекк в своей книге «Ошибаться полезно! Почему несовершенство мозга является нашим преимуществом», в которой говорится о том, что происходит за кулисами «ошибочных» мыслительных структур мозга.

Человека определяет не ошибка, а реакция на ошибку. В Яндекс.Практикуме наставники помогают студентам менять отношение к ошибкам. Они учат инвестировать в правильную реакцию на них: признаться, что ошибка есть и спокойно начать ее исследовать. Этот подход можно использовать не только в процессе обучения, но и на работе и в жизни.

Инструкция: как работать над ошибками

Признайте: вы ошиблись

Собственную неправоту для начала необходимо признать и не пытаться игнорировать ошибку, даже если она не имеет серьезных последствий. В противном случае вы не сможете двигаться дальше.

Локализуйте проблему

У вас есть общая проблема: например, программа не работает. Необходимо определить, какая часть общей системы дала сбой, и анализировать уже конкретный участок возникшей проблемы.

Сформулируйте, в чем конкретно заключается ваша ошибка

Опишите проблему максимально подробно, прежде чем начать искать пути ее решения. «Программа не загружается» — абстрактная формулировка, «В течение 5 минут происходит загрузка заставки и появляется предупреждение N» — более точное обозначение.

Найдите корень проблемы

Вы выделили определенный участок проблемы и уже в нем стараетесь найти корень проблемы. Можно поэтапно вспомнить, как вы выстраивали свою работу и на каком этапе возникали затруднения. Используйте дедуктивный метод: разберите механизм, в котором возникла проблема, на части и просмотрите каждую из них, выстраивая причинно-следственные связи.

Обратитесь за помощью

Не бойтесь консультироваться с наставниками, старшими студентами, коллегами. Помните: как правило, вы не первый, кто совершил эту ошибку, и другой человек может подтолкнуть вас к решению проблемы. Если после поисков у вас возникло несколько вариантов решения, выберите наиболее оптимальный методом исключения.

Зафиксируйте и проанализируйте

Когда вы нашли правильный ответ (возможно, с 10-й попытки), проанализируйте не только его, но и то, как вы к нему пришли. Заново выстройте путь «ошибка — ее решение» и найдите наиболее опасные участки, в которых чаще всего возникает проблема.

Сделайте выводы

Ответьте себе на вопросы:

Чему я научился благодаря этой ошибке?
В чем была ее причина?
Как предотвратить эту ошибку?

Источник

Типичные ошибки наставника

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение. Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник

проявление власти

ответсвенность

беспокойство

воспитание

патернализм

Подопечный

Самоутверждение

поднять авторитет

поддержка

взаимопомощь

повысить рейтинг,

статус

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности,. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

· неправильно сформированная группа наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

· отсутствие у наставников необходимой подготовки; · неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным; · «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

· профессиональное выгорание наставника; · отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;

навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;

перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;

недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, такие как школа и ВУЗ, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/497984-tipichnye-oshibki-nastavnika

Компетенции наставника

Причем бывают ситуации, когда наставником становится коллега, находящийся на более низком грейде, за счет того, что он обладает узкими знаниями в предметной области.

Shutterstock / fizkes

Рецепт идеального наставника? Life long learning — постоянное обучение и самосовершенствование, изучение новой информации и расширение бэкграунда.

Личный опыт

Коммуникация между наставником и подчиненным

Лучше всего сразу ориентироваться на модель «наставник-друг», с которым можно обсудить не только рабочие вопросы, но и поделиться новостями, переживаниями и идеями личного характера.

Shutterstock / fizkes

Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
Встреча по итогам прохождения испытательного срока.

Наставник на удаленке

Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.

Типичные ошибки наставника и как их избежать

Наставник фактически делает все за подопечного, предлагает готовые решения, не дает возможности менее опытному коллеге совершать свои ошибки и набивать шишки. Это достаточно типичный случай в деятельности, которая приближена к взаимодействию с бизнесом. Например, когда новичок должен коммуницировать с представителем клиента напрямую, наставник старается минимизировать риски и часто перекладывает эту коммуникацию на себя.
Наставник подходит к своей роли гиперответственно: иногда из-за высокой концентрации на процессе наставничества и неумении расставлять приоритеты наставник становится менее эффективным в работе. Такой пример приводил мне один из кандидатов, который рассказывал, что его назначили куратором нового сотрудника и ему так понравилось «руководить» и обучать, что он потерял интерес к своим задачам и стал «факапить» работу. Это, в свою очередь, повлекло определенные последствия, и его чуть не лишили премии за поехавшие сроки по проекту.
Наставник уверен в том, что его подопечный понимает многое априори — и ему не нужно объяснять детали. А то, что новичок не задает вопросов, это только подтверждает. Но на самом деле сотрудник может просто бояться задать вопрос, либо, наоборот, быть чересчур самоуверенным.
Наставник передает только теоретические знания, забывая о практических навыках.
У наставника нет плана развития сотрудника. Как говорилось выше, его может составлять HR-отдел, а можете вы вместе со своим подопечным. Без понимания, какие навыки нужно прокачать и каких результатов достичь, сложно двигаться в правильном направлении.

Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:

Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение.

Как достичь максимума

Хороший наставник знает, что он хочет получить и как он этого достигнет. И показывает качественный результат.

Фото на обложке: Shutterstock / marvent

Многие компании уделяют внимание процессам адаптации персонала. По данным исследования Авито.Работа, система адаптации для новых сотрудников есть у 95% работодателей. В среднем процесс занимает 18 дней, причем чем крупнее компания, тем больше нужно времени. Основной формой адаптации выступает наставничество, вводные тренинги о компании, а также очные тренинги и бизнес-игры.

Но далеко не всегда система адаптации в компании эффективна. Например, в одной проектной компании со стабильным коллективом, который работал вместе уже несколько лет, руководство решило «влить новую кровь», и принимать новичков. Как на это реагировали новички и старожилы? Компания была известной, и проблем в отборе достойных не было. Но через несколько лет менеджер по персоналу заметил такие тенденции:

Новички приходили в компанию, наиболее опытные и активные сотрудники брали их «под крыло», учили и помогали им (правда, это наставничество было стихийным, без специальных регламентаций).
Новички успешно проходили испытательный срок. Но что странно — примерно через год большинство новичков покидало компанию, получив неплохую строчку в резюме и опыт работы.

Получается, что компания является «кузницей кадров» для конкурентов. Менеджер по персоналу задумалась, в чем же ошибка? Давайте разберемся.

Карьерный путь

Какой мы хотим видеть жизнь работника в компании? После процедуры подбора следует выход на работу. Потом начинается период адаптации и испытательный срок около 3 мес. Через год работник получит статус старожила, а далее он должен расти и развиваться.

Для снижения текучести персонала эйчары используют процедуры адаптации: длительное и тщательное наставничество (для молодых), баддинг (помощь в ориентации), кураторство (готовность помочь в сложной ситуации), коучинг (наставление руководителей). Адаптация необходима разным категориям работников, поэтому и системы наставничества могут быть разными.

Карьерный путь сотрудника

Для бывших студентов, которые впервые приходят на работу — длительное наставничество, для работников с опытом до трех лет — определенный срок наставничества, а далее кураторство. Для сотрудников со стажем работы свыше 3 лет больше подходит баддинг на первое время и кураторство впоследствии.

На каком этапе система адаптации персонала дает сбой

Что же получилось в этой компании, на каком этапе система работы с персоналом дала сбой? Работники успешно проходят испытательный срок, значит, ступени «подбор» и «начальная адаптация» функционируют нормально. Согласно философскому закону перехода количественных изменений в качественные, навыки (профессиональные, социальные, физические), наработанные работником на ступени «дальнейшая адаптация», должны повлечь за собой качественный скачок — работник должен перестать быть новичком и перейти в разряд старожилов. Но как раз этого количественного скачка и не происходит — работники увольняются. Почему?

Очевидно, что наставничество в компании имеется, но система наставничества не продумана, отсутствует целенаправленное обучение наставников. Возможно, качество такого наставничества не самое лучшее. Просто самые опытные и активные брали новичков «под крыло».

Вероятно, новичкам со временем (как раз к окончанию «младенческого периода») надоедало быть «под крылом» и хотелось самим принимать решения и руководить проектами. Ведь компания отбирала самых достойных — скорее всего, это уже были работники с опытом работы от 3 лет, и им требовалась лишь помощь в ориентации и некоторое кураторство при сложных случаях, а не длительное наставничество.

Смотрите также: Мотивация персонала. Деньги или корпоративная культура?

У новичков, несмотря на хорошую зарплату и социальный статус, оставалась неудовлетворенной одна из основных потребностей — чувство собственной значимости. Очевидно, что они стремились к самостоятельности, а не хотели оставаться опекаемым.

Исправляем ошибки в системе наставничества

Какие ошибки допускали наставники в этой ситуации? Если в начале карьерного пути опека наставника должна быть максимальной, то к концу первого года работы ее нужно свести к нулю. Правило адаптации новичков сводится к высказыванию М.Монтессори: «Помоги мне сделать это самому». Так как система наставничества в компании не была регламентирована, наставники непроизвольно, в силу инерции продолжали опекать уже вполне самостоятельных работников, вызывая этим их недовольство.

Решить эту проблему можно так:

Закрепить документально систему наставничества, в том числе план наставничества с постепенным снижением степени участия наставника.
Описать процедуры выбора наставников, ведь далеко не всем удается деликатно направлять подопечного, а не самоутверждаться за его счет.
Описать способы мотивации наставников.
Ввести обучение наставников с акцентом на самостоятельности подопечного.

Система наставничества вместе с системой обучения наставников должны быть согласованы с системой подбора и адаптации новичков, ведь они находятся в неразрывном единстве с ней. Только в этом случае, на наш взгляд, ситуация в компании может измениться к лучшему.

Как создать эффективную систему найма и адаптации персонала? Узнайте на тренинге от экспертов Русской Школы Управления! Подробнее о программе и доступных форматах.

Следите за нашими обновлениями:

Youtube

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Что такое наставничество, чем оно отличается от коучинга и менторства? В современной деловой среде между понятиями наставничество, коучинг и менторство зачастую ставят знак тождества. Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией

01.02.2011
«Консультант»

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник

Подопечный

самоутверждение

проявление власти

воспитание

ответственность

беспокойство

патернализм

поднять авторитет

поддержка, взаимопомощь

повысить рейтинг, статус

одобрение руководства

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

· отсутствие у наставников необходимой подготовки;

· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

· профессиональное выгорание наставника;

· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Профессионализм и наличие опыта
Умение учить и передавать знания
Лидерство и оказание влияния
Ответственность и организованность
Эмоциональный интеллект
- Антон Урусов, вице-президент Российского Фонда Прямых Инвестиций, член клуба Лидеров России «Эльбрус», участник программы «Наставничество» президентской платформы «Россия — страна возможностей»:

Статья о мотивации, компетенциях и лояльности для наставников, начинающих наставников, специалистов и студентов.

Ошибочно считать, что наставником может быть каждый. Наставничество — непростое дело, требующее от человека эмоциональной и физической подготовки, сил и времени. Поэтому в первую очередь важно, чтобы человек, желающий наставлять других, действительно хотел этим заниматься и никто его не принуждал к работе. Какими еще критериями должен обладать специалист — рассмотрим в этой статье.

Профессионализм и наличие опыта

Главный критерий, позволяющий специалисту обучать других людей, — обладание профессиональными знаниями. Уровень опыта наставника должен быть значительно выше навыков его подопечного. В таком случае взаимодействие двух сторон будет продуктивным и полезным.

Умение учить и передавать знания

Недостаточно иметь богатый опыт за плечами, чтобы качественно обучать подопечных. Среди наставников встречаются такие, которые обладают колоссальными знаниями, но не могут доступно донести тему. Или считают, что «объяснять нечего — и так все предельно понятно». Работать с таким учителем — одна сплошная головная боль. Чтобы новые знания усваивались легко и эффективно, наставнику необходимо уметь налаживать контакт с людьми и прислушиваться к их проблемам, быть лояльным и наблюдательным.

Лидерство и оказание влияния

В процессе обучения важно не только понятно объяснять материал, но и увлечь рассказом, повести за собой учеников и замотивировать их к обучению. Без навыков лидерства и способности убеждать точно не обойтись. Однако наставник не должен быть слишком самоуверенным и считать, что его методы решения вопросов единственно верные.

Ответственность и организованность

Любое серьезное дело начинается с организации процессов и взятия на себя ответственности за результат. Не с вдохновения, фантазии или гениальности, а именно с организованности. Для этого нужно составить четкий план задач и действий, которые необходимо выполнить двум сторонам в обязательном порядке. Наставник должен понимать, что он тоже отвечает за результат подопечного и от их совместной работы зависит успех человека.

Эмоциональный интеллект

Эта компетенция позволяет контролировать и управлять огромным ресурсом таким, как эмоциональные реакции. Все люди разные, поэтому и подход к наставничеству должен быть отчасти индивидуальным. Умение сопереживать, понимать чувства и эмоции ученика помогут сделать процесс обучения легким и эффективным, а также быстрее прийти к поставленной цели.

Антон Урусов, вице-президент Российского Фонда Прямых Инвестиций, член клуба Лидеров России «Эльбрус», участник программы «Наставничество» президентской платформы «Россия — страна возможностей»:

«Успех в наставничестве во многом зависит от заинтересованности двух сторон в деле и взаимной симпатии. Если на начальном этапе наставляемый и наставник смогли найти общий язык, сложилась «химия», то в результате получится продуктивное взаимодействие.

Для эффективной совместной работы лучше всего применять индивидуальный подход: поговорить с человеком об увлечениях, выяснить его цели, и как наставник может ему помочь. В процессе общения не нужно принимать решения и проживать жизнь за наставляемого, стоит занять позицию советчика и помогать ему самостоятельно находить ответы. Все мы разные, у каждого своя система ценностей и собственный жизненный путь, поэтому наставник не может настаивать на своем мнении и решать за другого человека, как ему лучше поступить.

В 2019 году мы начали работать в паре с Артёмом Пустоваровым, очень талантливым студентом и призером Всероссийского молодежного кубка по менеджменту «Управляй!» платформы «Россия — страна возможностей». Он заканчивал четвертый курс бакалавриата и, как и многие студенты в его положении, стоял перед выбором, в какой магистратуре продолжить обучение. Мы много обсуждали сильные стороны Артема, какие направления сейчас востребованы и в каких учебных заведениях можно получить образование. Очень помог наш совместный интерес к финансовой сфере. На момент начала программы «Наставничество» Артем проходил обучение в Владивостокском государственном университете экономики и сервиса, а сейчас — студент магистратуры ФинТех (Финансы и Технологии) РАНХиГС и Сбербанка – одной из наиболее рейтинговых и перспективных программ в России.

Сделать правильный выбор на ранних этапах карьеры, когда не хватает опыта и ограничено понимание возможных путей развития, – сложная задача. И наставничество является отличным инструментом, чтобы помочь амбициозным молодым людям. Я искренне верю, что отдавая, получаешь гораздо больше в ответ».

Артем Пустоваров стал участником программы «Наставничество» благодаря победе в одном из конкурсов платформы «Россия — страна возможностей». Подробнее о том, каких результатов ему удалось добиться, можно узнать из видео по ссылке.

Если вам предстоит стать наставником или вы хотите прокачать свои навыки, то пройдите бесплатный онлайн-курс «Наставничество». Вы узнаете, какие инструменты наставничества существуют и как их использовать, как эффективно давать обратную связь подопечным и как вести себя, чтобы не допускать ошибок.

В работе со стажерами причины и следствия понимаются не правильно

100% сотрудников не хотят:

Тратить неоправданно много времени и сил для достижения результата.
Неопределенности своих достижений: «А вдруг не получится? Не смогу?»
Долго разбираться с предложенной информацией, добывать ответы.
Чувствовать себя не успешными.
Иметь наставника со скверным характером.

Наставничество сближает границы между людьми с разными способностями

Понятно, что нужен качественный отбор персонала. Ошибки подбора неизбежны, но это редкие случаи.

Почему люди совершают много попыток?

Возникает парадокс. Наставник рядом, показывает, подсказывает, а ученик приобретает опыт через эксперимент.

У молодого специалиста не должно быть случайных открытий типа: «Так вот как он это делает!».

Что знают наставники о процессе отработки навыка?

Я расскажу, ты послушаи
Я покажу, ты посмотри
Сделаем вместе
Сделаи сам, я подскажу

Некоторые цифры эксперимента под руководством П.Я, Гальперина на нашем сайте hrd.arbat.top

Чему обучать наставников?

В чем отличие нашей программы от других?

Мы не читаем теорий. Наставников обучаем анализу их рабочего процесса, составлению матрицы рабочих операций, алгоритму отработки навыков (это совсем не про цикл Д. Колба), находим способы как сократить попытки, ускорить передачу опыта, др..

Итого

Определите какой требуется исходный уровень навыков, способностей, компетенций для овладения массовой специальностью, на которую вы ищите кандидатов.
При отборе на собеседовании изучайте прошлый опыт кандидатов. Средние способности — средние достижения. При должном наставничестве, с большой долей вероятности, человек освоит предлагаемую работу.
Если ученик обучается долго или вообще уходит из компании, то исследуйте, как наставник обучает стажеров. Понимает ли он причины неудач в обучении ученика, не сводит ли все к отсутствию у последнего мотивации или к каким-то абстрактным способностям.
Поставьте перед собой цель сократить количество попыток при обучении. Исследуйте процесс отработки навыков, найдите места, где можно его улучшить. Обратитесь за консультацией к тем, для кого обучение — это не только цикл Д. Колба.
Проверьте, насколько хорошо наставники могут объяснить рабочий процесс, последовательность операций. Понимают они разницу между очевидно и конкретно, умеют давать обратную связь? Как применяют в работе цикл обучения Д. Колба и «5 этапов наставничества», если их этому обучали?

Источник