Каковы типичные ошибки реализации начального этапа проекта

«Чем дальше в лес, тем больше дров». Действительно, ошибки, допущенные в начале проекта, сильно аукаются серьезными проблемами затем в ходе реализации. Ниже представлены самые распространенные из них на стадии инициации.

Ошибки, допускаемые в начале проекта

1. Неконкретно определенные цели читаются по-разному участниками проекта. И в итоге результат может быть неожиданным для заказчика.

• Например, цель «хорошо провести вечер» для одних означает сходить в ресторан. Для других это поход на хоккей с веселой компанией.

2. Отсутствие количественных критериев успеха проекта также не дает однозначного понимания того, чего нужно достичь в результате.

• Например, руководитель проекта в лице продюсера хочет снять фильм, который побьет все рекорды по прокату. А вот режиссер мечтает получить премию «за лучшую режиссуру». Мы понимаем, что критерий успеха «лучший фильм» в данном случае неоднозначный. В первом случае он измеряется доходом от проката. Во втором – победой в номинации, и неважно, с каким он доходом.

3. Несогласованные методы и средства достижения целей приводят к тому же результату. Методы и средства, используемые одними участниками проекта, могут быть неприемлемыми или неудобными для других.

• Например, один менеджер предпочитает живые переговоры с контрагентами, а другой – официальную переписку. Оба метода хороши, но в разных случаях. Об этом нужно сразу договориться.
• Другой пример: администратор проекта привык работать с Microsoft Project. А руководитель проекта отдает предпочтение Primavera. В результате дополнительное время на обучение и адаптацию администратора к новой программе сдвинет сроки реализации проекта.

4. Занижение или завышение масштаба проекта также влияет на его бюджет и сроки реализации.

• Например, на открытие клуба в небольшом городе собственник хочет пригласить звезду мирового масштаба, чем ставит практически невозможную задачу руководителю проекта. В результате может сорваться срок, и будет завышен бюджет.

5. Отсутствие анализа возможных рисков вообще ставит проект под угрозу его исполнения. Но большинство компаний уже научилось управлять рисками, используя современные методики и инструменты.

6. Отсутствие спонсора проекта в крупных компаниях (как источника решений, которые лежат за пределами полномочий руководителя проекта) приводит к тому, что приходится обращаться со своими проблемами к генеральному директору, который не всегда доступен. При этом безвозвратно уходит время для принятия решения.

Как правильно начать проект?

Чтобы не допустить вышеперечисленных ошибок, нужно:

1. Определить конкретные цели, так чтобы они однозначно понимались и принимались всеми участниками проекта. Кроме того, они должны совпадать с общими целями компании. Оцифровать цели, для этого есть много методик, например SMART.
2. Определить критерии успеха проекта. То есть, в каком случае проект будет считаться удавшимся. Это числовая характеристика успеха проекта через определенное время после его реализации. Например, снятый фильм посмотрят не меньше 2000 человек за первый месяц проката.
3. Согласовать методы, способы, средства управления проектом, регламент обмена информацией между участниками и так далее. То есть определить четкие правила и прописать их в Уставе проекта и других базовых документах.
4. Разработать четкий план работ, матрицу ответственности и бюджет проекта, продумать все риски. Об этих и других инструментах управления проектом можно прочитать в соответствующей статье.
5. Заручиться поддержкой спонсора проекта или высшим руководством.

А пока давайте проверим на своих проектах, все ли вышеперечисленные ошибки мы учли.

А если в ваших проектах были другие ошибки, за которые Вы «дорого заплатили», пишите в комментариях. Давайте делиться опытом!

Подборка по базе: Анастасия реферат.docx, Список тем рефератов.docx, 1 Практическое домашнее задание Тема 1 Основные подсистемы и эл, Практическая работа по дисциплине предпринимательство.docx, контрольная сжу Управление проектами.docx, История. Реферат.docx, доклад реферат №1.docx, Пример оформления реферата.pdf, Основные виды энергии и их источники на заре развития техники ре, практическая работа по дисциплине русский язык и культура речи.d

РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИТ
НА ТЕМУ

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Планирование проекта…………………………………………………4
2. Процессы планирования……………………………………………….7
3. Типичные ошибки планирования……………………………………..9
4. Заключение……………………………………………………………..11
5. Список использованной литературы…………………………………12

Введение

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 70-х годов в Соединенных Штатах Америки. В 1976 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования компьютера Univac, вступил в партнерство с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они пытались использовать компьютеры для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием компьютера. Первоначально он назывался методом Уокера-Келли, а затем получил название «Метод критического пути» (CPM). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что необходимо делать в определенный момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного выполнения отдельных операций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен на два года раньше, чем планировалось. Благодаря такому успешному запуску этот метод управления был использован для планирования проектов во всех вооруженных силах Соединенных Штатах. Методология доказала свою ценность в координации работы, выполняемой различными подрядчиками в контексте крупных проектов.

1. Планирование проекта

Одним из наиболее важных моментов в проекте является этап планирования. На данном этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Очень часто планирование понимается только как составление графиков, упуская из виду управления ресурсами, составление бюджета и т.д. Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

— определение целей проекта и их описание. Очень часто проекты начинаются без четкой цели;

— определение технологических этапов. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, которая определяет этапы развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологического цикла;

— для технологических этапов необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и ожидаемую продолжительность;

— необходимо согласовать ресурсы, выделенные для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Очень часто ошибка планирования возникает из-за того, что некоторые ограниченные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах;

— если определить расценки на ресурсы, бюджет также можно получить автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет распределяется без учета прогнозируемой стоимости проекта;

— задание, бюджет и график составляют официальный документ «План проекта». Очень часто, до начала проекта, некоторые из этих документов отсутствуют, мы рассмотрим последствия ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

— класс решаемых задач, оборот готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);

— выбор схемы рабочего процесса (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей команды разработчиков;

— опыт работы в области и на средствах автоматизации разработки;

— оснащенность разработчиков инструментами автоматизации и аппаратно-программной базой;

— уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте за достижение каждой цели должен отвечать конкретный руководящий орган: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), исполнители, ответственные за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Сущность планирования заключается в определении целей и средств их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые необходимо выполнить, применении методов и средств выполнения этих работ, связывание ресурсов, необходимых для их реализация, координация действий организаций, участвующих в проекте. Разработка планов охватывает все этапы создания и реализации проекта. Это начинается с участия менеджера проекта (менеджера проекта) в разработке концепции проекта, продолжается подбор стратегических решений для проекта, а также разработка его деталей, в том числе подготовка предложений по контрактам, заключение контракты, выполнение работ и заканчивается, когда проект будет завершен. На этапе планирования определяются все параметры, необходимые для реализации проекта:

— длительность каждого из контролируемых элементов проекта;
— потребность в трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсах;
— сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;
— условия и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основной целью планирования является построение модели для реализации проекта. Необходимо координировать деятельность участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должна выполняться работа и т.д. Планирование – это совокупность взаимосвязанных между собой процедур. Первым шагом в планировании проекта является разработка первоначальных планов, которые являются основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации поддержки проекта, заключения контрактов и прочее. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, поскольку проводится сравнение плановых и фактических показателей.

2. Процессы планирования

Планирование является одним из наиболее важных процессов для проекта, поскольку результатом его реализации обычно является отдельный объект, продукт или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которая может быть получена в результате процесса и зависит от содержания (намерения) проекта. Эти процессы могут повторяться и быть частью итеративной процедуры, которая выполняется до тех пор, пока не будет, достигнут конкретный результат. Например, если начальная дата завершения проекта неприемлема, то ресурсы, затраты и иногда содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будет согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта в соответствии с его целями. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, поскольку он содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые варианты плана в результате планирования могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалистами, которые по-разному оценивают влияние внешних факторов на проект. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз на протяжении всего проекта и его отдельных этапов. Основные процессы включают в себя:

— планирование содержания проекта и его документирование;

— описание содержания проекта, определение основных этапов проекта, их разбивка на более мелкие и более простые в управлении элементы;

— составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для реализации проекта;

— определение работ, формирование списка конкретных работ, которые гарантируют достижение целей проекта;

— расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и трудовых ограничений;

— оценка рабочего времени, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

— расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

— планирование ресурсов, путем определения того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах будут необходимы для реализации проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

— составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности.

3. Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. На основании этого формулируются определенные конкретные задачи. Если проблема непонятна и четко не определена, то можно столкнуться со значительными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация типична для инженерных проектов, где на результаты планирования существенно влияют результаты будущих испытаний или результаты исследований в смежных областях. В то же время необходимо планировать работу, запуск и, возможно, факт их реализации зависят от результатов испытаний или успехов / неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя это оправдано по многим причинам, оно может привести к значительным потерям из-за отсутствия учета важных факторов, поэтому в планировании должны участвовать исполнители проекта, отвечающие за финансирование, поставки и т. д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при самых лучших оценках, серьезные ошибки планирования могут быть сделаны без использования предыдущего опыта в подобных проектах.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов с определенной квалификацией и способностью прибыть в определенное время в определенное место для выполнения работы над проектом.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект делится на относительно независимые части, за реализацию которых несут ответственность независимые подразделения. В отсутствие координации со стороны менеджера проекта, они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи, и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Следовательно, исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать соответствующий бюджет по результатам работы.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком подробно, возникают проблемы при анализе, планировании и мониторинге его состояния. Например, непонятно, что выполнено и почему происходит задержка. Кроме того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять сроки, оценивать затраты и разрабатывать реалистичные и приемлемые графики для целей управления. Однако чрезмерное увеличение может также привести к потере управляемости. Поэтому необходима золотая середина, когда в проекте запланированы только те параметры, которые можно и нужно контролировать.

Планирование не для контроля. К сожалению, самая распространенная ошибка — планирование только ради того, чтобы был план.

Данные ошибки могут привести к негативному отношению к плану, тогда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Заключение
Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их. Планы проекта являются основными документами, обеспечивающими интеграцию всех участников на достижение конечных результатов проекта, получение соответствующих доходов, которые оправдывают расходы, координирование поступающих ресурсов, получение требуемого качества выполнения работ.
В зависимости от различных уровней управления различают стратегический, текущий, оперативный планы, функциональные планы, различные типы календарных планов. Виды и типы планов выбирают в зависимости от цели планирования, особенностей проекта и организации управления.
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.
Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

Список использованной литературы:
1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учебное пособие для студентов ВУЗов Издательство: Феникс. 2009.
2. Управление проектами: Учеб. пособие для студентов «Менеджмент организации»/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664с. – (Современное бизнес-образование).
3. Управление проектами. МS Project: Учеб. Пособие по специальности «Менеджмент орг.»/М.Ф. Меняев. –М.: Омега-Л, 2005. -276с.
4. Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. Издательство: Альфа-Пресс. 2008.
5. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами – СПб.; «ДваТрИ», 1996. – 610с.
6. http://www.prjman.ru/theory/27/
7. http://www.scribd.com/doc/2600135/-

Опыт менеджеров Redmadrobot.

Мы, электрические, запускаем проекты с 2009 года, и за 11 лет сформировали сильную команду робоменеджеров. Прокачивать железных помогают боевые задачи и одна из самых сложных — управлять проектом.

Ситуации, при которых появляется необходимость взять на себя обязанности PM (project manager), бывают разные: в маркетинге — при создании сайта, в HR — при организации мероприятий. Мы вспомнили десятки подобных случаев и подготовили список ошибок, которые допускают новоиспеченные руководители проектов.

Описания ошибок мы дополнили своими рекомендациями по их решению: простыми и не очень. Второй вариант для тех, кто хочет заморочиться — с референсами и ссылками на полезные ресурсы. Надеемся, что это позволит сделать ваш проект проще, качественнее и внесёт предсказуемость в процесс его создания.

На самом старте

Удачный старт — половина успеха. Вот несколько ошибок, которые могут негативно повлиять на дальнейшее развитие проекта.

Ошибка № 1: отсутствие фиксации договорённостей со стейкхолдерами

Момент, которым нельзя пренебрегать в самом начале — обсуждение ожиданий от продукта со стейкхолдерами — людьми или организациями, которые способны оказать влияние на развитие проекта.

Ожидания от продукта задают требования к результату и существенно влияют на дальнейшую работу всей команды. Согласование помогает избежать возможных недопониманий и разногласий по развитию проекта.

Простое решение: составьте текстовый документ или таблицу, где будут собраны ожидания стейкхолдеров. Чтобы упростить себе жизнь, вы можете воспользоваться нашей подсказкой по структурированию содержания.

В документе важно не просто зафиксировать ожидания всех и каждого, но и привести пожелания к общему знаменателю. Цель должна быть единой, понятной и одобрена всеми участниками.

После формирования документа синхронизируйте его с командой (наверняка вам подкинут ещё пару-тройку идей) и смело отправляйте стейкхолдерам, чтобы финально согласовать все моменты.

Вариант посложнее: железная команда аналитиков и дизайнеров Redmadrobot на этапе старта проекта всегда собирает паспорт продукта — документ с описанием характеристик и основных целей.

Он содержит в себе ключевые показатели и выступает в роли ориентира для дальнейшего развития проекта или группы проектов. Если хотите избежать проблем, то его нужно проработать, синхронизировать с командой (собрать всевозможные идеи) и согласовать со стейкхолдерами.

После этого итоги согласования нужно зафиксировать для всех — разослать письма, выложить документ в облако или создать борд в Miro.

Ошибка № 2: бездумное формулирование целей и задач в команде

Одна из причин, почему идеи не выдерживают проверку временем — отсутствие «моста реализуемости». Менеджер может понимать цели стейкхолдеров и то, как их достичь, но не представлять вижн результата. Или, всё же видеть желаемый результат, но не учитывать всех трудностей, которые, вероятно, возникнут в будущем.

На выходе мы имеем старое доброе «ничего», а прикрываемся «внешними факторами», «незапланированными активностями» и «кто-то виноват, а мы не подозревали».

Простое решение: вариант для самостоятельного использования — воспользуйтесь одной из проверенных временем методологий постановки задач, например, SMART. Мы часто используем в работе подходы DoD и DoR .

Но проект — дело командное, поэтому, если есть возможность планировать и думать над реализацией всем вместе, её нужно обязательно использовать.

Вариант посложнее: изучите вместе с коллегами одну из методологий постановки задач и грамотно её внедрите. Для этого разделите планирование результатов на несколько итераций, после чего сделайте deep dive (погружение в проект) всей команды по методологии постановки задач.

Определитесь, как вовлечь в процесс планирования и достижения результатов всех коллег и, самое важное, — проследите за тем, чтобы это сработало на нужный вам результат.

Ошибка № 3: перекладывание ответственности

Здесь всё просто: ответственность и распределение ролей в команде должны быть понятны всем участникам. В какой-то момент (а он точно может наступить, поверьте) придётся разбираться, почему что-то пошло не так и кто-то не выполнил важную задачу.

А в том случае, если в проекте что-то пойдёт не по плану, менеджер должен чётко понимать, в какой его части произошёл сбой. Иначе PM рискует поставить под угрозу результаты работы и деморализовать всю команду.

Одно из лучших решений для создания «прозрачности» — использовать матрицу ответственности. Её можно выбрать исходя из сложности проекта, размера команды и предпочтений.

Простое решение, если не хотите заморачиваться и у вас небольшой проект:

Главное — договоритесь о том, как планируете взаимодействовать в команде и зафиксируйте это любым удобным способом: текстом, в Miro или, например, набросайте mind map — как вам удобно.

Вариант посложнее: для крупных проектов можно сделать ролевую модель проекта в виде карты и добавить описание функций каждой роли (это можно сделать, например, в Miro).

Но сама по себе матрица принесёт мало пользы. Чтобы выстроенная система ответственности дала плоды, нужно постоянно контролировать её исполнение. Например, решать возможные последствия её распределения: избавляться от ненужного, улучшать текущее и добавлять новое.

По ходу реализации: про реализацию

Главная задача менеджера в ходе реализации проекта — выполнить запланированные задачи, которые приведут его и всю команду к нужному результату. Этого можно добиться, если грамотно управлять изменениями, внедрять качественные улучшения в процессах, избавляться от лишнего и постоянно получать промежуточный результат. А вот короткий список того, что может помешать вам на этом непростом пути.

Ошибка № 4: отсутствие инструментов для командной работы

В любой работе нужны инструменты, но важно внедрять лишь те, что будут способствовать развитию проекта. К сожалению, часто происходит наоборот, когда новые возможности добавляют в жизнь команды лишнюю бюрократию, вредные регламенты и другие неприятные вещи.

Потом определите ответственных за техническую поддержку и актуальность работы инструментов. Вся информация в них должна периодически обновляться, быть упорядочена в соответствии с возможными правилами и доступна команде.

Простое решение: не гонитесь за модой — используйте доступные и универсальные инструменты, такие как Trello или Google-таблицы.

Благодаря своей системе карточек, Trello отлично подойдёт для распределения задач. В них вы можете фиксировать важные части проекта: процесс выполнения работ, ведение сделок и заявок, организацию документооборота и другие вещи. Ну а Google-таблицы хороши своей многозадачностью. В Redmadrobot команды часто используют их в самых разных делах:

Задача эффективного инструмента — упростить жизнь команде. Trello и Google-таблицы хорошо с этим справляются. Но независимо от ваших предпочтений, есть типы инструментов, которые понадобятся вам в любом проекте: делегирование, встречи или «синки», риск-менеджмент, каналы коммуникации и взаимодействия.

Вариант посложнее: за долгие годы нанесения непоправимой пользы нашим клиентам мы создали систему инструментов. Её может использовать любая команда, работающая в проектах разного уровня и сложности. Вы можете использовать её как базу при формировании собственного списка нужных сервисов.

Ошибка № 5: отсутствие чётких приоритетов

В ситуации, когда приоритетно всё — на самом деле никаких приоритетов не существует. Если работа кипит и проект развивается, то это ещё не значит, что команда идёт к нужному результату.

Так вы будете знать, как распределены усилия между коллегами и убедитесь, что цели и задачи в вашей голове совпадают с их приоритетами.

Простое решение: если у вас небольшой проект, то используйте методологию MоSCоW — она хорошо подходит для определения приоритезации. Также обратите внимание на методологии RICE и ICE.

Вариант посложнее: в крупном проекте поможет формирование собственной системы приоритезации входящих задач. Её можно построить на базе Google-таблиц или Trello.

С помощью Google-таблиц или Trello можно собрать систему с упором на потребности команды. Например, Google-таблицы позволяют настроить фильтры и формулы, которые автоматизируют учёт. Исходя из баллов, выставленных по конкретному параметру, фильтры и формулы могут автоматически выстраивать итоговый список с приоритетами, что значительно экономит время.

Ошибка № 6: отсутствие контрольных точек и оценки результата

Если путь длинный, то его нужно делить на отрезки. Менеджеру такой приём помогает лучше контролировать процесс работы, а команда видит результат и мотивирована работать не снижая темп.

Решение:

Проект — это про управление изменениями, поэтому не бойтесь рисковать. Главное, убедитесь, что планируемый результат того стоит и команда одобрила вашу идею. И не переусердствуйте с ответственностью. Тотальный контроль — ваш абсолютный враг, который ведёт к хроническому недоверию к коллегам и созданию враждебной атмосферы в команде.

По ходу реализации: про взаимодействие

Проекты реализовываются людьми, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Ваша задача, как менеджера — понять, как нивелировать проблемную «человеческую» часть — коммуникацию и взаимодействие. Не допускайте следующих ошибок.

Ошибка № 7: неинформирование команды

Чтобы чётко определить вектор развития проекта, эскалацию, решение проблем и запросов, важно рассказывать команде обо всех рабочих изменениях. Это касается не только коллег, но и стейкхолдеров.

Решение:

Ошибка № 8: отсутствие реакции на изменения или критичные ситуации

Проблемы сами по себе не исчезают и не утихают, а как правило накапливаются и создают эффект бомбы с замедленным действием. Наивно полагать, что если проблему или конфликт не провоцировать, то он исчезнет.

Поэтому, каждой команде нужен понятный механизм эскалации вопросов и конфликтов. Менеджер проектов должен уметь принимать верные решения в критических и незапланированных ситуациях, и находить пути выхода из «застоя» (в ситуациях, которые требуют пересмотра).

Простое решение: расскажите команде про базовые правила эскалации. Для этого сформулируйте, как вы видите процесс эскалации в идеале, зафиксируйте его в виде простых тезисов. Разместите информацию в «общем пространстве», чтобы в нужный момент у всех был доступ к документу.

Вариант посложнее: сформируйте собственную систему эскалации. Для этого составьте список коллег, которые будут помогать вам в решении проблемных ситуаций и конфликтов, а также в определении стратегических действий. О возможностях инструмента эскалации и способах его организации написано много статей, поэтому, если вам интересна эта тема, просто «загуглите».

Помните, что от ваших решений зависит успех продукта. Профилактика конфликта — сигнал к тому, что команда готова открыто говорить о своих проблемах.

И в конце

Проект всегда имеет конечные точки и финал. Соберитесь силами и не допустите в них последних двух ошибок.

Ошибки № 9 и № 10: отсутствие рефлексии и подведения итогов

В условиях проекта, к ошибкам часто приводит отсутствие анализа: проделанных действий, применённых подходов и практик, а также построенных недавно процессов.

Вам, как менеджеру, необходимо слушать и слышать что происходит в вашей команде в разных отрезках времени, и своевременно вносить качественные изменения в её работу. В таких случаях помогает рефлексия, которая позволяет осмыслить пройденный путь.

Простое решение: контролируйте эмоциональный фон команды, подводите итоги на итерационной и постоянной основах. Например, проводите еженедельные или двухнедельные «синки». При подведении итогов не забывайте делать срез по выполненным и планируемым задачам.

Всегда отмечайте успехи команды и не бойтесь говорить про неудачи. И проговаривайте проблемы, не только текущие, но и уже решённые. Обязательно фиксируйте итоги с подобных встреч и преобразовывайте их в задачи на развитие.

Вариант посложнее: мы в Redmadrobot пользуемся двумя инструментами: ретроспектива проекта команды и индивидуальная рефлексия для руководителя. Ретроспектива помогает регулировать эмоциональный фон команды, снимать обратную связь по прошедшему периоду и, что важно, — благодарить друг друга.

Индивидуальная рефлексия — это инструмент управленца, помогающий проводить анализ его действий в проекте за прошедший период. Здесь важно проанализировать, что вы планировали сделать, что получили в итоге и как будете действовать в следующий раз. Достаточно простая формула успеха, если ей пользоваться вовремя и с пониманием.

Вопросы рефлексии корректируются в зависимости от ситуации, но стандарт при их составлении один. Постарайтесь найти ответ на каждый из них:

У нас получился не самый полный список ошибок, но если вы сможете не совершать хотя бы их, то сделаете работу над проектом проще и эффективнее. Мы, роботы, убеждены, что совершение ошибок — это путь к совершенству, ведь мы постоянно на них учимся. Поэтому, советуем вам не бояться рисковать. А ещё, не забывайте прислушиваться не только к коллегам, но и к самому себе. Согласны?

Число ошибок растет как снежный ком. Большая часть из них объясняется недостатками планирования или сбоями в процессе организации взаимодействия (между отдельными участниками проекта или проектной командой и ее спонсорами). Ошибки могут привести и к фатальному исходу. С другой стороны, имеется возможность их избежать. И кому, как не поставщикам решений и консультантам по вопросам управления проектами, лучше других должны быть известны наиболее распространенные ошибки. (Им же следует и предложить пути выхода.)

Предлагаемый ниже список из 14 наиболее распространенных ошибок, допускаемых при управлении проектами, призван помочь вам очертить круг неверных действий и предложить меры, которые необходимо принять для нормализации ситуации. Устранение самых общих ошибок при управлении проектами сулит огромную потенциальную выгоду. Повышается не только уровень успешности проекта, но и степень удовлетворенности внутренних клиентов, растет ценность ИТ-активов организации, а бизнес своевременно и в рамках отведенного на эти цели бюджета получает системы, укрепляющие его конкурентоспособность.

Просчеты, связанные с персоналом

Ошибка № 1: Проекту не хватает ресурсов и квалифицированных исполнителей.

Проявление: Наличие квалифицированных исполнителей имеет критически важное значение. Наряду с этим в числе наиболее существенных ошибок, связанных с управлением проектами, следует отметить неверное распределение ресурсов. Отсутствие грамотных специалистов может погубить проект. «Ключевое условие успешной реализации проекта — тщательный подбор людей, обладающих требуемой квалификацией, — отметил Джоэл Коппельман, генеральный директор компании Primavera, специализирующейся на разработке программного обеспечения управления проектами. — Решение даже самых нужных и важных задач по организации планирования не может застраховать нас от дефицита талантов».

Решение: ИТ-руководителям и менеджерам проектов необходимо внимательно следить за уровнем квалификации и загруженностью персонала, включая консультантов, поставщиков услуг аутсорсинга и сотрудников, работающих по контракту. Именно люди, относящиеся к этим категориям, обычно избегают предварительной проверки на профпригодность, хотя и выполняют львиную долю работы. Программное обеспечение управления проектами позволяет оценить квалификацию и степень загрузки каждого из сотрудников. А когда сотрудники ИТ-службы и менеджеры проектов знают, кто и что делает, им гораздо проще понять, каким образом следует распределять ресурсы, выделенные на реализацию множества проектов и решениее повседневных задач.

«Существует масса организационных моделей, — отметил Ричард Скэннелл, один из основателей компании GlassHouse Technologies, предоставляющей консультационные услуги, связанные с построением ИТ-инфраструктуры. — Но я никогда еще не видел, чтобы хорошо работало абсолютно все. На вопросы, касающиеся распределения ресурсов, к сожалению, не существует простого ответа».

«Необходимо добиваться синхронизации проектов и человеческих усилий, — считает Коппельман. — Одним из возможных выходов здесь может стать учреждение должности менеджера по распределению ресурсов между проектами, который будет отвечать за справедливую привязку специалистов требуемого уровня квалификации к тому или иному проекту».

Скэннелл предлагает формировать «команды тигров», члены которых освобождаются от своих традиционных обязанностей на год или больше ради участия в конкретном проекте. Кен Чени, директор центра HP Software’s PPM Center, рекомендует распределять ресурсы на уровне проекта, не опускаясь до конкретных задач, поскольку сделать это гораздо труднее.

Если у вас возникают трудности с поиском квалифицированных исполнителей для реализации проектов, можно попытаться освободить ресурсы, отказавшись от тех из задач, которые не связаны тесно со стратегией ведения бизнеса. Имеет смысл оценить целиком портфель проектов, над которым трудятся сотрудники ИТ-службы, выделив компоненты, имеющие критически важное значение. «Приостановив выполнение этих проектов и перераспределив ресурсы в пользу тех задач, которым отводится более существенная роль, вы добьетесь более весомого успеха для организации в целом», — подчеркнул Чени.

Ошибка № 2: Нехватка опытных руководителей проектов.

Проявление: При отсутствии грамотного руководителя проекты могут быстро выйти из-под контроля.

Решение: Нанимайте руководителей проектов, прошедших необходимую аттестацию и обладающих навыками тонкого общения с заинтересованными лицами. Мэтью Стразза, вице-президент компании CA по обслуживанию клиентов в Северной Америке, считает, что руководители проектов должны иметь не только прочные профессиональные знания, но и хорошие коммуникативные и управленческие навыки. От них требуется умело организовать совещание, управлять рисками, находить общий язык с многочисленными заинтересованными лицами — представителями бизнеса, контролирующими реализацию тех или иных функций, с ИТ-специалистами, занимающимися вопросами безопасности, а также с финансистами, которых волнует бюджет.

«Если не решать своевременно финансовые вопросы, не следить еженедельно за бюджетом и не уведомлять клиентов о любых изменениях, то очень скоро вы окажетесь в весьма непростой ситуации, — предупредил Стразза. — Кроме того, квалифицированным руководителям проектов необходимо хорошо знать те технологии, которые применяются при их реализации».

Процедурные ошибки

Ошибка № 3: Управление проектами осуществляется при отсутствии стандартных, повторяющихся процедур.

Проявление: Это вторая по своей распространенности ошибка, связанная с управлением проектами. Отсутствие методологии повышает риск срыва отдельных задач проекта, повторного выполнения одних и тех же работ, а в конечном итоге и выхода за рамки установленных сроков или бюджета.

Решение: Методология управления проектами помогает вам осуществлять их эффективную реализацию и находиться в курсе всех мероприятий, сопряженных с выполнением проекта. «Наличие базиса, включающего стандарты и методологии, позволит избежать многих рисков, связанных с претворением ИТ-проектов в жизнь», — отметил Чени.

Дуглас Кларк, генеральный директор компании Metier, поставляющей решения в области управления портфелями проектов, для определения содержания и границ проекта, сроков выполнения его отдельных этапов, порядка распределения ресурсов и взаимодействия с заинтересованными лицами рекомендует использовать повторяющиеся процедуры. «Этими вещами следует заняться в первую очередь, потому что именно
от них вы сможете получить наибольшую отдачу», — пояснил он.

Ошибка № 4: Слишком большое число процедур, ограничивающих ваши возможности.

Проявление: Слишком большое количество процедур лишает проектную команду гибкости, а это вызывает разочарование у заинтересованных лиц.

Фуми Кондо, управляющий директор консультационной компании Intellilink Solutions, однажды была свидетелем интересного разговора между разработчиком программ и руководителем проекта. Разработчик заявлял, что функционал приложения можно расширить, не прилагая никаких дополнительных усилий. Руководитель проекта убеждал разработчика не добавлять никаких новых функций, потому что пользователи об этом не просили. «Тогда я посоветовала им следующее: ступайте к пользователям и посмотрите, действительно ли им нужны эти функции, — вспоминала Кондо. — Не вижу ничего плохого в том, чтобы предоставить клиентам больше того, что они ожидают, если при этом вы не выходите за рамки бюджета и установленных сроков».

Решение: Проявляйте гибкость и поддерживайте постоянную связь со спонсорами проекта и другими заинтересованными лицами.

Ошибка № 5: Изменения не соответствуют содержанию и границам проекта.

Проявление: Бюджет проекта устойчиво растет. То же самое происходит и со сроками.

Решение: Стразза рекомендует следовать официальным запросам на изменение проекта. Индивидуальные потребности в изменении содержания (связанном, например, с реализацией дополнительных функций) должны находить отражение в соответствующих документах, а руководителю проекта следует оценить, какое влияние эти изменения окажут на бюджет и сроки. Внесение изменений необходимо утвердить у спонсора проекта.

Ошибка № 6: Отсутствие актуальной информации о состоянии проектов.

Проявление: Как говорил Питер Друкер, нельзя управлять тем, что вы не можете оценить. А Чени добавил, что в такой ситуации вам не удастся также координировать ресурсы и реагировать на изменения в содержании и границах проекта.

Решение: Программное обеспечение.

Ошибка № 7: Игнорирование возникающих проблем.

Проявление: Осложнения не рассасываются сами по себе. Чем дольше вы их игнорируете, тем сильнее они обостряются, отражаясь в конечном итоге на стоимости проекта.

Решение: «Если вы допустили ошибку, все дальнейшее будет зависеть от того, насколько хорошо вам удастся ее исправить, — заметил Скэннелл. — Многие начинают замечать, что что-то не так, и пытаются внести коррективы лишь через месяц. Необходимо как можно раньше понять, где была допущена ошибка, и постараться привлечь к ее устранению как можно больше заинтересованных лиц».

Планируемые недочеты

Ошибка № 8: Игнорирование необходимости определения содержания и границ проекта.

Проявление: Если четко не определены границы и содержание как с точки зрения бизнеса, так и со стороны ИТ-специалистов, то проект в конечном итоге может раздуться. Кроме того, у сотрудников ИТ-службы не будет ясного понимания, что все-таки им необходимо для завершения проекта в заданные сроки, не выходя при этом за рамки бюджета и не обманывая ожиданий представителей бизнеса.

Решение: Неясные проекты — повод для обсуждения ситуации с представителями бизнеса и уточнения содержания планируемых задач и их ограничений.

Ошибка № 9: Отсутствие понимания зависимостей, существующих между проектами.

Проявление: Проекты не существуют в изоляции. Как правило, они связаны с другими проектами, которые реализуются параллельно. И когда руководители проектов допускают просчеты при оценке зависимостей между различными задачами (например, если специалисты, принимающие участие в реализации одного проекта, вдруг срочно нужны для выполнения других работ), возникают задержки. Подобные простои могут негативно повлиять на все проекты.

Решение: При планировании реализации проектов необходимо учитывать зависимости между ними. А раскрыть эти зависимости вам поможет общение с заинтересованными лицами и диаграммы, описывающие ход реализации проектов.

Ошибка № 10: Игнорирование законов Мерфи.

Проявление: При реализации проекта возникают непредвиденные обстоятельства, что вызывает удивление ИТ-персонала. И пока эти сотрудники пытаются справиться с неожиданно возникшими задачами, сроки реализации проекта отодвигаются.

Одна из фирм, вошедших в состав компании GlassHouse Technologies, решила перенести свой мэйнфрейм в новый центр данных. Всю субботу ИТ-группа занималась разборкой мэйнфрейма, чтобы на следующий день переместить его в новый ЦОД. А когда в воскресенье сотрудники ИТ-службы занялись перевозкой, на пути у них выросли участники гей-парада, перекрывшие все возможные выезды. Обойти их не было никакой возможности. Пришлось возвращаться в старый ЦОД и начинать все сначала. Недостатки планирования привели к тому, что персоналу ИТ-службы пришлось выполнить гораздо больший объем работ, чем предполагалось изначально.

Решение: В рамках планирования проекта проведите оценку рисков. С помощью мозгового штурма, в котором должны участвовать члены вашей команды, постарайтесь выявить факторы, мешающие реализации проекта или замедляющие ее ход, заставляющие расширять рамки ранее определенного бюджета, а также препятствующие выполнению сформулированных требований. Затем продумайте способы снижения указанных рисков. «Остановившись на некоторое время и оценив существующие риски, можно составить весьма полезный список, — заметил Коппельман. — Это не займет много времени, но зато поможет получить представление о возможных подводных камнях, прежде чем они возникнут на вашем пути».

Ошибка № 11: Дефицит времени, выделяемого на управление изменениями.

Проявление: Время, деньги и тяжелый труд, связанный с реализацией ИТ-проектов, могут быть потрачены впустую, если пользователи не примут новую технологию.

Решение: «На этапе планирования проекта подумайте, где он может встретить сопротивление и как этого сопротивления избежать», — советует Кларк. Определите, на работу каких заинтересованных лиц новые возможности оказывают непосредственное влияние. Тщательно спланируйте потоки работ и изменения, вносимые в бизнес-процессы. Ваша задача заключается в том, чтобы изменения не воспринимались негативно.

Ошибка № 12: Незавершенность графика проектов.

Проявление: Участники проекта не знают, что и когда им нужно сделать, в результате чего сроки реализации проекта оказываются под угрозой.

Решение: По мнению Кларка, самый быстрый способ составить график проекта — это определить все необходимые мероприятия (содержание и границы проекта, предъявляемые к нему требования, процедуры тестирования и внедрения) и конкретные сроки их выполнения в соответствии с окончательными сроками реализации проекта. Составить такие графики вам поможет программное обеспечение управления проектами.

Проблемы взаимодействия

Ошибка № 13: Нереальные сроки проекта, которые ИТ-специалисты не в состоянии изменить.

Проявление: ИТ-специалисты не справляются с поставленными задачами, за ними закрепляется репутация людей, не умеющих завершать проекты в установленные сроки.

По словам Кларка, представители ИТ-служб прилагают немалые усилия, для того чтобы привести сроки, установленные генеральным директором, в соответствие с реальностью. Однако все их усилия порождают лишь новые осложнения и еще больше затрудняют реализацию проекта в заданные сроки.

Решение: ИТ-руководителям следует разъяснять генеральному директору, какие последствия реализация проекта в установленные руководством сроки повлечет за собой с точки зрения финансовых затрат и необходимых ресурсов. С учетом этих обстоятельств генеральный директор должен сам выбрать компромиссный вариант с приемлемыми затратами, содержанием и границами проекта и сроками его реализации.

Ошибка № 14: Недостатки взаимодействия со спонсорами проекта и заинтересованными в его реализации лицами.

Проявление: Предложенная техническая реализация не отвечает ожидаемым требованиям.

Решение: «Взаимодействие в процессе реализации проекта должно отвечать интересам сторон», — отметила Кондо. В содержании и границах проекта, а также в системных требованиях вряд ли можно разобраться, если сотрудники ИТ-службы посылают представителям основного бизнеса электронную таблицу из нескольких тысяч строк, в которой описаны функции и спецификации системы. Поскольку у владельцев бизнеса нет времени изучать такие подробные технические документы, они их просто игнорируют.

«Возможна также ситуация, при которой одна из сторон в процессе взаимодействия изъясняется на языке, совершенно непонятном другой стороне, — заметила Кондо. — В конце концов раздосадованные ИТ-специалисты восклицают: “Но ведь мы обо всем этом говорили. Почему же полученный результат не удовлетворяет конечного пользователя?”»

Всем заинтересованным лицам со стороны бизнеса предлагается заранее раздать общий план реализации проекта в целом, начиная от изложения замысла и заканчивая процедурой развертывания. В этом обзоре должны быть особо выделены мероприятия, требующие взаимодействия с бизнес-подразделениями. Кроме того, следует пояснить, для чего именно сотрудники бизнес-подразделений здесь нужны.

ИТ-служба должна прилагать больше усилий, разъясняя представителям бизнеса этапы реализации проекта.

«Ведя открытый диалог о своих потребностях, реальных достижениях и ходе внедрения проекта, вы неизбежно будете затрагивать вопросы стоимости, а также касаться содержания и границ проекта, — пояснила Кондо. — В результате выход за рамки отведенного бюджета не обязательно будет восприниматься как просчет».

С одним из своих клиентов Кондо работала над реализацией проекта по развертыванию финансовой системы. Сотрудники этого клиента никогда ранее не принимали участия во внедрении крупных систем. Когда проектирование системы было закончено и специалисты Intellilink приступили к разработке плана тестирования, представителям клиента решено было объяснить, почему тестирование имеет такое важное значение.

«Мы говорили о различных подходах к тестированию, о вариантах с привлечением представителей клиента и без, — вспоминала Кондо. — Мы разъясняли, почему так важна обратная связь с пользователями, какой должна быть входная информация и сколько времени потребуется на ее ввод. В результате люди поняли, почему процесс тестирования отнимает так много времени».

Meridith Levinson. The 14 Most Common Project Management Mistakes. CIO.com. 07/23/2008

Сегодня метод проектов широко известен и активно применяется во многих российских школах. Однако, анализ применения проектного метода в школе показывает, что многие педагоги допускают серьезные ошибки, недооценивая метод и значительно снижая его потенциал.

Газета «Первое сентября», выпуск 01, 2001 г.http://ps.1september.ru/view_article.php?ID=201100111

Перечень типичных ошибок планирования и их последствия

В ходе планирования проекта могут быть допущены определенные ошибки. Речь идет про действия или бездействие, которые не предусмотрены документально установленным процедурам или предусмотрены, но совершены с нарушением принятой технологии их выполнения, что в конечном итоге привело к неблагоприятным результатам.

В качестве неблагоприятных последствий ошибок, допущенных в ходе планирования, могут выступать потеря времени из-за несогласованности действий исполнителей проекта, перерасход выделенных ресурсов, возникновение конфликта интересов и др. Следовательно, предотвращение ошибок является одной из главных задач, которые должны быть решены на стадии планирования проекта.

Как показывает многолетняя зарубежная и отечественная практика проектного управления, для стадии планирования проекта наиболее типичными являются следующие виды ошибок:

• установлены ошибочные цели;
• используется неполная (фрагментарная) информация;
• к работе по составлению планов привлекаются только плановики;
• предыдущий опыт работы не учитывается;
• не принимается во внимание доступность планируемых ресурсов;
• не рассматривается вопрос координации;
• игнорируется фактор мотивации;
• проектные работы планируются с излишним уровнем детализации;
• не осознается взаимосвязь планирования и контроля.

Далее подробно рассмотрим сущность и содержание наиболее типичных ошибок планирования проекта.

Сущность и содержание типичных ошибок планирования проекта

К существенным ошибкам может привести планирование с использованием ошибочных целей. Напомним, что формулирование целей осуществляется в зависимости от того, какую проблему требуется решить, какую потребность нужно удовлетворить посредством реализации проекта. Ошибки могут быть допущены, если проблема (потребность) непонятна и недостаточно четко сформулирована.

Довольно часто планирование приходится выполнять в условиях неполноты данных, фрагментарности информации. Ошибка подобного рода характерна, прежде всего, для инжиниринговых проектов, которые базируются на будущих результатах тестирования результатов поисковых работ смежных направлений. От этих результатов, которые будут получены только через некоторое время, зависят работы, начало и ход которых приходится планировать уже на подготовительных этапах проекта.

К существенным потерям может привести такой подход к планированию, который предполагает привлечение к этому процессу только плановиков. В результате неучтенными могут оказаться многие важные факторы. Следовательно, планирование проекта требует привлечение лиц, которые ответственны за выполнение конкретных проектных работ, за финансирование проекта, за поставки и т. д.

Существенным условием успешного планирования проекта является учет предыдущего опыта реализации аналогичных проектов. Если не использовать этот опыт, то даже самая лучшая смета не поможет избежать серьезных ошибок.

Типичной ошибкой считается планирование ресурсов без учета их доступности. Это особенно актуально в отношении трудовых ресурсов, которые должны иметь определенную квалификацией, могут прибыть в указанное место к установленному сроку для выполнения конкретных работ по проекту. Дефицит кадров на рынке труда может в конце концов свести на нет все остальные усилия по проекту.

В случае выполнения достаточно масштабного проекта его следует декомпозировать (разложить) на несколько относительно независимых частей, которые будут реализовывать самостоятельные подразделения. Тогда учету во время планирования подлежит координация усилий этих подразделений. В ином случае они будут преследовать исключительно свои частные, локальные цели. Результатом разрозненных действий станет возникновения хаоса внутри проекта и срыв его реализации в целом.

Проектное управление предполагает, что исполнители работ привлекаются из функциональных подразделений организации, т. е. у каждого исполнителя есть свое руководство, перед ним поставлены свои цели и специфические задачи, для него установлена своя форма оплаты труда, которые, как правило, никак не связаны с целями и задачами проекта, для выполнения которого его привлекли.

Поэтому если планирование проекта ведется без учета мотивации исполнителей, то у них не возникает чувства ответственности и важности проектных работ. А менеджер проекта при этом может быть не уполномочен для надлежащего стимулирования исполнителей за результаты их деятельности в проекте (прежде всего, за счет формирования соответствующего бюджета). Тогда серьезно может пострадать качество выполнения работ по проекту.

При слишком детальном планировании проекта возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния. Излишнее укрупнение является частой причиной потери управляемости. Это означает, что в проекте должны планироваться только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Самой распространенной ошибкой планирования проекта является составление планов проектных работ только для того, чтобы эти планы были. На самом деле планирование призвано создать основу для проведения контроля и оценки полученных результатов.

Таким образом, перечисленные выше и охарактеризованные ошибки планирования могут стать причиной того, что участники проекта станут негативно относиться плану. В этом случае будет потеряна возможность использовать план как реальный инструмент управления работами по проекту. Следовательно, значительно снизится вероятность успешного достижения всех ожидаемых результатов.

РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИТ
НА ТЕМУ

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Планирование проекта…………………………………………………4
2. Процессы планирования……………………………………………….7
3. Типичные ошибки планирования……………………………………..9
4. Заключение……………………………………………………………..11
5. Список использованной литературы…………………………………12

Введение

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 70-х годов в Соединенных Штатах Америки. В 1976 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования компьютера Univac, вступил в партнерство с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они пытались использовать компьютеры для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием компьютера. Первоначально он назывался методом Уокера-Келли, а затем получил название «Метод критического пути» (CPM). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что необходимо делать в определенный момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного выполнения отдельных операций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен на два года раньше, чем планировалось. Благодаря такому успешному запуску этот метод управления был использован для планирования проектов во всех вооруженных силах Соединенных Штатах. Методология доказала свою ценность в координации работы, выполняемой различными подрядчиками в контексте крупных проектов.

1. Планирование проекта

Одним из наиболее важных моментов в проекте является этап планирования. На данном этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Очень часто планирование понимается только как составление графиков, упуская из виду управления ресурсами, составление бюджета и т.д. Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

— определение целей проекта и их описание. Очень часто проекты начинаются без четкой цели;

— определение технологических этапов. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, которая определяет этапы развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологического цикла;

— для технологических этапов необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и ожидаемую продолжительность;

— необходимо согласовать ресурсы, выделенные для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Очень часто ошибка планирования возникает из-за того, что некоторые ограниченные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах;

— если определить расценки на ресурсы, бюджет также можно получить автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет распределяется без учета прогнозируемой стоимости проекта;

— задание, бюджет и график составляют официальный документ «План проекта». Очень часто, до начала проекта, некоторые из этих документов отсутствуют, мы рассмотрим последствия ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

— класс решаемых задач, оборот готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);

— выбор схемы рабочего процесса (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей команды разработчиков;

— опыт работы в области и на средствах автоматизации разработки;

— оснащенность разработчиков инструментами автоматизации и аппаратно-программной базой;

— уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте за достижение каждой цели должен отвечать конкретный руководящий орган: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), исполнители, ответственные за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Сущность планирования заключается в определении целей и средств их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые необходимо выполнить, применении методов и средств выполнения этих работ, связывание ресурсов, необходимых для их реализация, координация действий организаций, участвующих в проекте. Разработка планов охватывает все этапы создания и реализации проекта. Это начинается с участия менеджера проекта (менеджера проекта) в разработке концепции проекта, продолжается подбор стратегических решений для проекта, а также разработка его деталей, в том числе подготовка предложений по контрактам, заключение контракты, выполнение работ и заканчивается, когда проект будет завершен. На этапе планирования определяются все параметры, необходимые для реализации проекта:

— длительность каждого из контролируемых элементов проекта;
— потребность в трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсах;
— сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;
— условия и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основной целью планирования является построение модели для реализации проекта. Необходимо координировать деятельность участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должна выполняться работа и т.д. Планирование – это совокупность взаимосвязанных между собой процедур. Первым шагом в планировании проекта является разработка первоначальных планов, которые являются основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации поддержки проекта, заключения контрактов и прочее. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, поскольку проводится сравнение плановых и фактических показателей.

2. Процессы планирования

Планирование является одним из наиболее важных процессов для проекта, поскольку результатом его реализации обычно является отдельный объект, продукт или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которая может быть получена в результате процесса и зависит от содержания (намерения) проекта. Эти процессы могут повторяться и быть частью итеративной процедуры, которая выполняется до тех пор, пока не будет, достигнут конкретный результат. Например, если начальная дата завершения проекта неприемлема, то ресурсы, затраты и иногда содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будет согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта в соответствии с его целями. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, поскольку он содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые варианты плана в результате планирования могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалистами, которые по-разному оценивают влияние внешних факторов на проект. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз на протяжении всего проекта и его отдельных этапов. Основные процессы включают в себя:

— планирование содержания проекта и его документирование;

— описание содержания проекта, определение основных этапов проекта, их разбивка на более мелкие и более простые в управлении элементы;

— составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для реализации проекта;

— определение работ, формирование списка конкретных работ, которые гарантируют достижение целей проекта;

— расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и трудовых ограничений;

— оценка рабочего времени, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

— расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

— планирование ресурсов, путем определения того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах будут необходимы для реализации проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

— составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности.

3. Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. На основании этого формулируются определенные конкретные задачи. Если проблема непонятна и четко не определена, то можно столкнуться со значительными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация типична для инженерных проектов, где на результаты планирования существенно влияют результаты будущих испытаний или результаты исследований в смежных областях. В то же время необходимо планировать работу, запуск и, возможно, факт их реализации зависят от результатов испытаний или успехов / неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя это оправдано по многим причинам, оно может привести к значительным потерям из-за отсутствия учета важных факторов, поэтому в планировании должны участвовать исполнители проекта, отвечающие за финансирование, поставки и т. д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при самых лучших оценках, серьезные ошибки планирования могут быть сделаны без использования предыдущего опыта в подобных проектах.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов с определенной квалификацией и способностью прибыть в определенное время в определенное место для выполнения работы над проектом.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект делится на относительно независимые части, за реализацию которых несут ответственность независимые подразделения. В отсутствие координации со стороны менеджера проекта, они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи, и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Следовательно, исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать соответствующий бюджет по результатам работы.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком подробно, возникают проблемы при анализе, планировании и мониторинге его состояния. Например, непонятно, что выполнено и почему происходит задержка. Кроме того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять сроки, оценивать затраты и разрабатывать реалистичные и приемлемые графики для целей управления. Однако чрезмерное увеличение может также привести к потере управляемости. Поэтому необходима золотая середина, когда в проекте запланированы только те параметры, которые можно и нужно контролировать.

Планирование не для контроля. К сожалению, самая распространенная ошибка — планирование только ради того, чтобы был план.

Данные ошибки могут привести к негативному отношению к плану, тогда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Заключение
Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их. Планы проекта являются основными документами, обеспечивающими интеграцию всех участников на достижение конечных результатов проекта, получение соответствующих доходов, которые оправдывают расходы, координирование поступающих ресурсов, получение требуемого качества выполнения работ.
В зависимости от различных уровней управления различают стратегический, текущий, оперативный планы, функциональные планы, различные типы календарных планов. Виды и типы планов выбирают в зависимости от цели планирования, особенностей проекта и организации управления.
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.
Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

Список использованной литературы:
1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учебное пособие для студентов ВУЗов Издательство: Феникс. 2009.
2. Управление проектами: Учеб. пособие для студентов «Менеджмент организации»/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664с. – (Современное бизнес-образование).
3. Управление проектами. МS Project: Учеб. Пособие по специальности «Менеджмент орг.»/М.Ф. Меняев. –М.: Омега-Л, 2005. -276с.
4. Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. Издательство: Альфа-Пресс. 2008.
5. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами – СПб.; «ДваТрИ», 1996. – 610с.
6. http://www.prjman.ru/theory/27/
7. http://www.scribd.com/doc/2600135/-