Каковы типичные ошибки руководителя при делегировании полномочий

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам. 

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы. 

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.

— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.

— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.

— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.

— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.

— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время. 

Почему это происходит

— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.

— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.

— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.

— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.

— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.

— Люди засиживаются допоздна. 

— Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.

— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия. 

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.

— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.

— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.

— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем. 

— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.

— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.

— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.

— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.

— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

«Люди, не знающие своих полномочий, произвольно превышают их или трусливо уступают силе».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью рано или поздно неизбежно приведет к проблемам в управлении.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — учесть типовые ошибки при делегировании полномочий руководителям среднего звена. Организовать разработку программы обучения. Оценить свои действия и найти точки роста.

Руководителем среднего звена — разобраться, в чём может быть проблема, если вышестоящий руководитель «постоянно вмешивается во все дела» или негативно оценивает результаты работы подразделения. Получить информацию для предметного разговора, чтобы улучшить ситуацию.

В предыдущих сериях…

О сути полномочий и их связи с обязанностями, ответственностью и властью я подробно рассказал в статье «Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании».

Ключевые мысли тезисно:

• Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).
• Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Полномочия — это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.
• Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».
• Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».

Типовые проблемы и ошибки руководителей при делегировании полномочий

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

Не позволяйте подчиненным захватывать полномочия, иначе рискуете потерять контроль над ситуацией.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Чтобы изучить, как руководителю реагировать на саботаж и бороться с ним, развивать управленческую квалификацию, я рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Здесь же хотелось бы поговорить о ситуации, когда руководитель способен и желает достигать пользы дела с помощью делегирования полномочий, но допускает ошибки. Поехали!

Ошибка №1. Вышестоящий руководитель (или собственник) постоянно вмешивается «через голову» непосредственного начальника

У некоторых собственников и топ-менеджеров руки так и чешутся немедленно отреагировать лично на найденный недостаток, нарушение или жалобу от клиента. Позитивное намерение понятно — как можно качественнее и быстрее ликвидировать проблему.

К сожалению, при таком подходе авторитет непосредственного руководителя будет уменьшаться — у рядовых сотрудников возникает логичный вопрос: «Зачем нужен начальник, если он ничего не решает»? Всё сказанное актуально и в случае, когда просьба о «вмешательстве» исходит от самого руководителя.

Вместе с авторитетом руководителя будет уменьшаться и его реальная власть, а значит и возможность на практике использовать свои полномочия. Такой себе замкнутый круг, выйти из которого значительно сложнее, чем войти.

Пример из моей практики. Мне, как собственнику компании, в скайп написала исполнитель, чей непосредственный руководитель — исполнительный директор: «Евгений, хотела бы изменить формат сотрудничества. Мне необходимо…» и т.д.

На что я ей ответил: «По управленческим решениям и обсуждению формата взаимодействия в рабочее время все полномочия у вашего непосредственного руководителя, так что это обсуждайте только с ним».

«Да», — скажете вы, — «прекрасно, но есть же и другая сторона медали! Решения и поведение руководителей действительно может быть неправильным, неужели собственник или топ-менеджер должен стоять и смотреть, как они наносят ущерб компании?».

Предлагаю краткие правила, в каком случае сотрудник должен обращаться к вышестоящему руководителю, минуя своего непосредственного начальника:

• Руководитель «исчез» совсем из коммуникации (с ним невозможно связаться). Вы предприняли все меры со своей стороны для связи: написали на почту, позвонили на телефон, отправили сообщение в вотсап и т.д.
• Руководитель на ваш взгляд наносит ущерб компании/делу целенаправленно или ввиду каких-либо негативных качеств: лени, низкой компетентности, поверхностного подхода и т.д. (если речь лишь о случайных действиях — дайте вначале обратную связь руководителю).

Что сделать, чтобы у сотрудников не возникло желания злоупотреблять правом «обращений через голову руководителя»? Применять наказание к тем, кто неоправданно обращается к вышестоящим руководителям и не предпринял самостоятельно должных мер или пытается достигнуть тем самым своих корыстных интересов (свести счёты, получить послабления, решить вопрос «через голову» и т.д.).

Отделять и разделять действия «выслушать/заметить проблему» и «решить проблему» — один из важных навыков эффективного руководителя

Отделяйте действия «выслушать/заметить проблему» от «решения проблемы». В зависимости от варианта классификации проблемы возможны следующие шаги:

• Если вы посчитали, что «проблемы нет» — передавайте сразу информацию руководителю на разбор с подчинённым.
• Если проблема в руководителе — запланируйте его обучение, управленческое воздействие на него и контрольную точку.
• Если проблема есть — зафиксируйте, решите её с непосредственным руководителем. Все решения пусть он сам доводит до своих подчинённых.

Пример разделения действий «заметить проблему» и «решить проблему». Генеральный директор производственного предприятия во время обхода замечает в цеху финальной сборки рабочего без каски. Он не должен кричать, требовать, делать выговор рабочим. Только выясняет факты.

Например, задаёт такие вопросы рабочему: «По какой причине вы без каски? Где лежит ваша каска? В каких случаях вам её приходится снимать? и т.д.» (если рабочий не может вразумительно ответить — задать вопрос начальнику цеха). Вдруг причина в отсутствии касок нужного размера, а не в раздолбайстве конкретного индивидуума?

Далее: зафиксировать ситуацию и решать её с директором по производству: скорее всего, наказания ему не избежать. А он уже пусть разбирается с начальником цеха, а тот — со своими подчинёнными.

Постоянное вмешательство сотрудника «через голову» непосредственного начальника должно пресекаться так же, как и безынициативность и преследование личных корыстных интересов.

Полный перечень принципов «как узнавать и решить проблему, не перепрыгивая через голову непосредственного руководителя»:

1. Узнавать — не значит вмешиваться; разделять роли «аудита» (собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наёмные руководители).
2. Участие в планёрках (выборочное) — только фиксировать «как организовано» без какого-либо прямого вмешательства, обратная связь — позже.
3. Наладить функции аудита — внутренний, или независимый (полномочия только на выяснение информации), управленческое решение «что делать и кто будет организовывать исправление» — за собственником.
4. Личный «обход предприятия» (фиксация отклонений, задавать вопросы, но не отдавать команд сотрудникам — только руководителю).

В случае, когда «исправить проблему через руководителей» не получается:

1. Сложные конфликтные ситуации в коллективе — собираться «на троих». Собственник задаёт ценности и будет гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно, заодно сразу станет понятно, кто вышел за рамки своей роли.
2. Если хочу исправить — работаю через руководителя (+ намечаю контрольную точку). Если руководитель тотально НЕ справляется — либо «обернуть» в проект или процесс и тут см. п.3, либо нафиг такого руководителя. В зависимости от динамики работы с конкретным менеджером: это постоянно происходит со всеми задачами или разовая сложная ситуация?
3. Возглавить проект или стать руководителем процесса — тогда вмешательство не будет нарушать субординации в рамках проекта/процесса (в этих рамках можно выступать и на планёрках). Например, возглавить проект по внедрению «Системы регламентов«». В рамках проектной и процессной группы в роли «руководитель проекта» может общаться с каждым хоть собственник холдинга без нарушения субординации.
4. Наказывать тех сотрудников, кто злоупотребляет возможностями информирования о проблемах (не пытались их решить сами до этого).

Вывод: если вышестоящий руководитель постоянно вмешивается «через голову» линейных начальников, им будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике. Фактически создаются условия, которые приводят к их меньшей самостоятельности. А значит, возрастает количество косяков и бесконечной оперативки для вышестоящего руководителя, который делает вывод: «без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают»! Круг замыкается.

Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей

Полномочия у одного порождают обязанности у других выполнять распоряжения, отданные в рамках этих полномочий. Едва ли есть желающие «навешивать на себя обязанности самостоятельно». Конечно же, сотрудники постараются уклониться от воздействия чьих-либо полномочий, тем более, если их об этом в чёткой форме (желательно приказ под роспись) никто не проинформировал.

Руководителю приходится тратить силы на доказывание наличия полномочий вместо того, чтобы брать и использовать. Уместно вспомнить принцип «доказывающий не прав, правый не доказывает». Помещать руководителя в роль доказывающего — это ошибка, негативно влияющая не только на его авторитет, но и на авторитет всей системы управления.

Ошибка обычно возникает по двум причинам:

1. Дающий полномочия «устал» и у него уже просто «не хватает сил» на оповещение остальных, преодоление их возможного сопротивления. И зря, ведь руководитель, чьи полномочия оспариваются его подчинёнными, первым делом прибежит решать эту проблему именно к вам. Ну или же наломает дров во время конфликта. И кто будет в этом разбираться? Правильно!
2. Дающий полномочия «побаивается» реакции сотрудников и руководствуется известными приёмами российского менеджмента «как-нибудь само наладится» и «пусть сами разбираются». Проблема в том, что авторитет и власть в итоге потеряют все, включая дающего полномочия. Руководитель, которые хочет передать полномочия, уменьшит свой авторитет, т.к. для сотрудников будет очевидным, что он допустил «конфликтную ситуацию», испытывает страх в принятии управленческого решения.

Отсюда простой вывод. Если вы наделяете кого-либо полномочиями, проинформируйте всех заинтересованных лиц (особенно сотрудников, с которым изменится формат или порядок взаимодействия) + зафиксируйте их обязанности, порождаемые новыми полномочиями.

Случай из практики: Когда я работал в строительной компании в 2006 году, нам назначили руководителя. До этого его не было, т.к. наш отдел интеграции на тот момент был новым направлением компании. Так вот, мы новоиспеченного руководителя благополучно «слили» всем отделом. Просто игнорировали его распоряжения, и это было вдвойне просто, т.к. появившийся начальник не был экспертом в нашей предметной области.

Руководство компании не ввело его в должность «нового руководителя» и даже толком нам не представили. То есть на словах полномочия ему дали, но для нас обязанности подчиняться ему никто не зафиксировал.

Ошибка №3. Одному полномочия дают, но у другого не забирают

Речь о ситуации, когда одному руководителю (или сотруднику) дают полномочия, но у другого при этом их не забирают. Вопреки ожиданиям («да подумаешь, сами договорятся!») ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.

Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов. Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору. Полномочия управляющих магазинами, конечно же, отозваны не были. Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять. Тем временем возникла ситуация, когда в магазинах не оказалось наиболее ходовых товаров.

Чтобы избежать конфликта и битвы за власть, нужно исключить пересекающиеся полномочия и обязанности у сотрудников на параллельных должностях

Почему же руководитель не забирает полномочия? Есть 3 варианта: хорошее намерение, слабость руководителя и лень.

1. Хорошее намерение. Руководитель понимает, что исполнительская дисциплина невысока. Руководствуясь соображением «двое ответственных — хоть кто-нибудь да сделает» даёт полномочия, а также вменяет в обязанности выполнение одной и той же функции более чем одному человеку. С одной стороны это приводит к ещё большей безответственности — вступает в силу жизненный принцип «ответственных двое и больше — не ответственен никто». Согласитесь, каждый из исполнителей рассчитывает, что его работу сделает другой. Но лучше ли, если оба добросовестные? В этом случае два руководителя (сотрудника) параллельно, тратя ресурсы компании, выполняют работу, узнают о дублировании результата и демотивируются — никто не любит выполнять работу, которая «отправляется в помойку»!
2. Слабость руководителя. Боится откровенного разговора с подчинённым об изъятии полномочий. Действительно, наличие полномочий, особенно их использование на практике, так или иначе влияют на реальную власть. Перераспределение полномочий приводит и к перераспределению власти, и возможных выгод, связанных с ней (большее уважение в коллективе, возможность брать подарки и бонусы от поставщиков и т.д.). Поэтому, если не забирать полномочия «от слабости», люди могут, как говорится, «перегрызть друг другу глотку». Отличная почва для корпоративных конфликтов, разбитых надежд и ожиданий людей. Будьте уверены, неуправляемый руководителем конфликт будет протекать за счёт компании и в ущерб её интересам!
3. Лень Руководителю лень заниматься перераспределением полномочий. Ведь необходимо не только спланировать, но и внедрить на практике (в том числе добиться того, что новый ответственный сотрудник использует полномочия), решить проблему с возникающими нестыковками, теми же конфликтами. Тот самый случай, когда бездействие создаёт ещё больше проблем, чем ошибочное действие.

Выводы: если сотрудники находятся на параллельных должностях, у них не должно быть пересекающихся полномочий и обязанностей. В этом случае либо возникает конфликт и «битва за власть», либо оба действуют по принципу «это сделает кто-то другой». Вариант «договорились и поделили сами между собой» почти никогда не работает.

Ошибка №4. Полномочий не дают, а «навешивают» только обязанности

Ситуация, когда руководителю или сотруднику фиксируют обязанности (задачи, функции, проекты, процессы и т.д.), но при этом необходимых для их выполнения полномочий не предоставляют.

Наделяя сотрудника новыми обязанностями, не забудьте дать ему полномочия для управленческого воздействия на исполнителей

Возникает проблема-гидра с трёмя головами. Первая голова — в какой-то момент вышестоящий руководитель (который надеялся, что он делегировал обязанности и теперь «жить станет легче, жить станет веселее») ощущает себя в некоем фатальном сценарии: он требует от сотрудников большего вовлечения в работу и активности! Но чем больше они вовлекаются, тем больше приходится бить их по рукам и контролировать каждый чих с мыслью «Как они посмели принять решение без моего ведома?!».

А когда сотрудники заваливают своего вышестоящего руководителя вопросами в то время, когда нужно применять полномочия (которых нет) — руководитель от них отмахивается: «Отстаньте, и без вас работы много!». В итоге вопросы не решаются, делу наносится ущерб — это вторая голова гидры.

А где же третья? А вот она! Добросовестные сотрудники, которых постоянно бьют по рукам, или же которые не могут выполнить качественно свою работу из-за бесконечных согласований с руководителем, демотивируются, работают хуже и в конце концов покидают компанию.

Случай, когда навешивают обязанности, но при этом не дают никаких полномочий для управленческого воздействия на исполнителей, вовлечённых в процесс выполнения работы, был рассмотрен при разборе «Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают, или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей».

Ошибка №5. Передачей полномочий подменяют суть делегирования

Каждый топ-менеджер и собственник хоть раз говорил фразу «Вот тебе полномочия, делай что хочешь, но дай мне результат». И получал в результате: израсходованные ресурсы, изломанные процессы, недовольных сотрудников и фразу «Я сделал всё, что мог, не получилось».

Делегирование полномочий — это важная, но лишь одна из составных частей при делегировании обязанностей, функций, задач. Прежде чем делегировать работу необходимо убедиться, что сотрудник может её выполнить, учесть личные качества, профессиональный опыт и навыки. Важно убедиться, что исполнитель представляет себе способ выполнения задачи, если выполняет её впервые.

Отсюда вывод: кроме делегирования полномочий необходимо выполнить и остальные стандартные действия, которые подробно расписаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».

Ошибка №6. Самозахват полномочий сотрудниками и отсутствие реакции руководителя

Основная особенность самозахвата полномочий — он всегда начинается с малого, а затем растёт как снежный ком. Вчера люди ушли без согласования в предпраздничный день на 15 минут пораньше. А спустя месяц руководитель удивляется, что, оказывается, сотрудники самостоятельно определяют интенсивность и стандарты своей работы, количество кофепитий и перекуров.

Подразделение превращается в болото, где работа и нацеленность на результат отправляются на последнее место. Ситуацию исправить трудно, придётся бороться за власть с захватчиками полномочий, которые уже успели закрепить «право обычая».

Пример №1. Управленческая ситуация «Наш руководитель заслужил премию».

У одного знакомого собственника бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники пришли с просьбой выписать премию их руководителю, мол «наш начальник достоин, очень много сделал для компании и всех нас». При этом право обычая в компании на текущий момент таково, что собственник премирует на своё усмотрение выборочно + есть регулярные премии за трудовые результаты.

Предлагаю свой вариант решения ситуации:

На первый взгляд всё очень мило и хорошо (налицо прекрасная команда, «один за всех, и все за одного» и т.д.), но есть пара нюансов. Существует разница между «предложением» и «просьбой». Упаковав свою идею в «просьбу» сотрудники самостоятельно присвоили себе полномочия «выдвигать на премирование своего руководителя».

Если выполнить их «просьбу» — это уменьшит власть и авторитет не только их руководителя (теперь будешь нам обязан), но и собственника (решение о награждении принимает коллектив).

Плюс сложится негативное право обычая — присвоение полномочий. Да и руководитель будет у них вроде как в долгу (чем он его будет отдавать — поблажками или премиями — это вопрос). Завтра они придут и скажут: «Дайте скидку вот этим клиентам, они с нами по-доброму общаются» или будут номинировать на премию друг друга. А послезавтра «просьбы» станут «требованиями».

С другой стороны, просто проигнорировать просьбу тоже нельзя (без инициатив с мест крайне тяжело развивать стандарты и технологии работы). Я бы подумал над формализацией технологии премирования руководителей (кто их выдвигает на премию и за какие заслуги).

Пусть руководители приходят к собственнику, например, каждый месяц со списком своих достижений и успехов (вместе с провалами и ошибками). Тогда собственнику будет легко решить: достоин или нет, и участие сотрудников не потребуется. Это решение и озвучить инициативной группе и поблагодарить за то, что натолкнули на хорошую идею. Сразу технологию и применить — запросить необходимые данные от руководителя по его работе.

Оценку от сотрудников можно также обозначить как один из параметров. В этом случае «просьба» становится «предложением». Фиксируя правила подачи таких предложений, собственник официально предоставляет полномочия. Полезно будет создать механизм подачи идей. В этом случае все «просьбы» сразу становятся «предложением». Места для самозахвата останется меньше.

Пример №2. Злоупотребления полномочиями сотрудником: Полномочия по одному параметру не влекут за собой полномочия по другому

Суть: Полномочие ставить задачи себе не равно полномочию тратить на них чрезмерное время.

Сотрудник сформулировал себе задачу в рамках своих полномочий, но затратил на неё немереное количество времени и сама задача была бесполезной изначально. Что делать в этом случае руководителю? На первый взгляд несимпатичны оба варианта:

1) Оплатить задачу — создать негативный прецедент, что могут выполняться ненужные дорогостоящие задачи.

2) Отказываться оплачивать задачу — «отбить» самостоятельность у сотрудника + фактически задним числом забирать полномочия (нарушить договорённости со стороны руководителя).

Я предлагаю следующее решение: рассмотреть превышение полномочий не в ошибочной формулировке задачи, а в области чрезмерного расходования времени на выполнение задачи. Когда оно вышло за разумные пределы (30-60 минут), а решения всё нет, вот здесь-то и нужно было обратиться к руководителю с вопросом «Можно ли выделить дополнительное время?». На первую такую ситуацию можно сократить оплату задачи наполовину (кто-то, возможно, захочет ограничиться предупреждением). При повторении — задача не оплачивается полностью.

В качестве превентивной меры имеет смысл оговаривать полномочия сотрудника по затрачиваемому времени на задачи, которые он сформулировал самостоятельно. Плюс если ситуация формулировки бесполезных или, ещё хуже, вредных задач преобладает — рано такое право сотруднику делегировать: требуется ещё и обучение, и практика.

Как перевести «самозахват для пользы дела» в конструктивное взаимодействие?

Руководителю необходимо видеть факты самозахвата полномочий сотрудниками и пресекать их. Да так, чтобы поубавить желание самозахвата в будущем. Для идентификации самозахватов подходит простое правило: «Запрещено всё, что НЕ разрешено», которое обязательно должно быть доведено до сотрудников.

Но при этом «не зажимайте» полномочия. Для этого развивайте и обучайте своих подчинённых. Дайте им ориентиры, по которым они сами могут понять, что полномочий недостаточно (их игнорируют исполнители, футболят смежные подразделения, не выделяются ресурсы и т.д.).

Озвучьте, что в этом случае к вам нужно приходить и обсуждать. Такой подход поможет руководителям обратиться к вам в тех случаях, когда с вашей колокольни всё кажется нормальным. Тогда и в самозахвате полномочий для пользы дела отпадёт необходимость. И дело выиграет, и не удастся использовать этот аргумент в качестве прикрытия других целей. Будут ясно видны ситуации самозахватов, нацеленных на личную выгоду.

Ошибки делегирования

В
заключение мы хотели бы остановиться
на анализе некоторых типичных ошибок
при делегировании. Знание их может
помочь вам выработать свой собственный
стиль делегирования и разобраться в
том, как можно его улучшить.

1.
Неумение инструктировать. От того, как
подчиненный понял указание, зависит,
справится ли он со своей задачей.
Инструктирование:

 показывает
значимость, важность и ответственность
поручаемого дела и тем самым настраивает
сотрудника на качественное решение, на
серьезное отношение к делу;

 позволяет
избежать соблазна объяснить неудачу
тем, что «меня плохо проинструктировали».

1.
Фиктивное делегирование. Это ситуация,
когда делегируются те задачи, функции
и полномочия, которые подчиненные имеют
в силу их должностных обязанностей. ДUя
того чтобы этого не случилось и вы своими
действиями не дискредитировали себя,
прежде чем делегировать, ознакомьтесь
с должностными обязанностями сотрудников.
А если таковых нет, разработайте их. Это
полезно и даже необходимо со многих
точек зрения. Удивительно, но факт:
многие сотрудники плохо знают (или знают
лишь в общих чертах) свои должностные
обязанности. Об организации труда в
таком коллективе едва ли можно говорить
всерьез.

2.
Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки
никто не застрахован, однако соблюдение
правил делегирования сведет возможность
и последствия этой ошибки к минимуму.

3.
Ориентация не на дело, а на личности.
Ворчливость, несдержанность, излишняя
эмоциональность в таком деликатном
деле, как делегирование, недопустимы.
А хладнокровие и ровные отношения с
подчиненными необходимы.

4.
Делегирование функций и полномочий
группе сотрудников без определения
индивидуальной ответственности.

5.
Боязнь «уронить авторитет». Если вы
чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться
у специалиста. Что касается сотрудников,
то им можно правдиво признаться, что вы
не знаете, как решить данную задачу. Это
не нанесет сильного удара по вашему
авторитету.

6.
Наиболее опасной ошибкой при делегировании
является перепоручение подчиненным
объединяющей функции руководства.
Основным координатором деятельности
подчиненных является именно руководитель.

Итак,
делегирование — это не способ уйти от
ответственности, а форма разделения
управленческого труда, позволяющего
повысить его эффективность. Делегирование
облегчает работу руководителя, но не
снимает с него обязанности принимать
окончательное решение, а именно эта
обязанность и делает работника
руководителем.

Роль контроля в
решении управленческих задач. Типы и
виды управленческого контроля

Контрольно-коррекционная
функция значительно шире
обыденного понимания контроля как
проверки. Контроль — это комплексное
явление, необходимое средство
и механизм обеспечения эффективности
функционирования
любой системы управления. Он
не
сводится
лишь
к одному этапу управленческого цикла,
например к заключительному, а встроен
во все управленческие
функции; позволяет определить, до­стигнута
цель или нет и тем самым санкционирует
переход к последующим действиям, связывая
этапы управления
в единое целое. Важно учитывать следу­ющие
принципы организации контроля.

Стратегическая
направленность
контроля
тре­бует
соответствия ключевым параметрам и
целям функционирования
организации.

Своевременность
(оперативность)
контроля опре­деляется
необходимой мерой периодичности, которая
вытекает
из содержания контролируемой деятельности.

Контроль
в общем случае не должен быть неожи­данным,
а исполнители должны знать о его сроках.
Ис­ключения
из этого правила возможны прежде всего
тог­да,
когда руководитель не доверяет
подчиненным.

Ориентированность
контроля на результат:
его
конечная
цель состоит не в обнаружении ошибок и
наказании за них, а в достижении общего
результа­та.
Наиболее негативное последствие
неправильно организованной
системы контроля — поведение,
ори­ентированное исключительно на
контроль. Сотрудни­ки обычно знают
или догадываются о методах и фор­мах
контроля, о тех показателях, по которым
он будет осуществляться.
В силу этого поддержание именно этих
показателей,
а не итоговых результатов деятельности
превращается
для них в самоцель. На первый план
вы­ступают «контрольные нормативы»
или «показатели». Вариантом такого
поведения является широко распро­страненная
«показуха».

Адекватность
содержанию деятельности:
одна
система контроля будет благом для одного
типа орга­низации и может оказаться
губительной для другого. Например,
ежедневная отчетность персонала банка
необходима
и полезна для финансового контроля
орга­низации
этого типа. Однако она будет фактически
раз­рушать
организации научно-исследовательского
типа.

Простота
контроля
обеспечивает
помимо эко­номичности
также психологическое преимущество.
Система
контроля становится понятной и
«прозрач­ной»
для исполнителей. В этом случае она не
только навязывается
сверху, но и «принимается снизу», а
иногда
может быть дополнительным трудовым
сти­мулом.
Сложность системы контроля должна быть
необходимой
и достаточной для обеспечения целей
организации,
но не более того.

Экономичность
контроля
определяется
как от­ношение
затрат
на
его
реализацию
к эффективности получаемых
от него дополнительных результатов.
Считается,
что величина этого отношения — надеж­ный
показатель эффективности организации
в целом. Чем
более неэффективной становится
организация, тем
сильнее
она опутывается паутиной контрольных
процедур,
служб, отделов, тем в большей мере она
пе­реходит
от естественного режима работы к
принуди­тельно-контрольному.
Объективность
контроля, т.
е. контроль должен базироваться
на объективных (измеримых, количест­венных)
показателях, а не па «множественных
стан­дартах»
в отношении разных подразделений или
чле­нов
организации. Оценки и санкции, обусловленные
контролем, должны объективно соответствовать
его результатам,
определяться ими, а не субъективны­ми
мнениями контролирующего.

Контроль
не
должен быть тотальным. Есть
руко­водители считающие, что все то,
«что не прошло через их
руки», вызывает недоверие. Такая установка
на деле приводит
к полной блокаде инициативы,
самостоя­тельности
исполнителей.

Контроль
должен быть открытым,
поскольку
скрытный
или непонятный контроль не только не
име­ет
мотивирующей функции, но, напротив,
вызывает раздражение
и приводит к отчуждению исполните­лей
от руководства.

Контроль
должен быть позитивным,
т.
с. не только выявлять
недостатки, но и успехи. Это правило в
наи­большей
мере важно для придания контролю его
мотивационной направленности на
достижение успеха.

Контрольные
стандарты должны обладать «триа­дой»
свойств: быть обоснованными;
понятными и
при­нятыми сотрудникам и;
жесткими, но
достижимыми.

Система
контроля должна быть адекватна
лично­сти
руководителя, т.
е. строиться с таким расчетом, чтобы
отвечать его индивидуальным особенностям.
Речь
при этом идет прежде всего о соответствии
сис­темы
контроля определенному стилю
управления.

В практике используют
три вида управленческого контроля:
предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный
контроль
(контроль по правилу рецептурных книг)
по своему содержанию относится к
организационному контролю, в задачу
которого входит проверка готовности
организации, ее персонала, производственного
аппарата, системы управлениях к работе.

Основными средствами
осуществления
предварительного
контроля
является реализация (не создание, а
именно реализация) определенных правил,
процедур и линий поведения. Поскольку
правила и линии поведения вырабатываются
для обеспечения выполнения планов, то
их строгое соблюдений — это способ
убедиться, что работа развивается в
заданном направлении.

В организациях
предварительный контроль используется
в трех ключевых областях — по отношению
к человеческим, материальным и финансовым
ресурсам.

Человеческие
ресурсы. Предварительный контроль в
области человеческих ресурсов достигается
в организациях за счет тщательного
анализа тех деловых и профессиональных
знаний и навыков, которые необходимы
для выполнения тех или иных должностных
обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных
людей.

Во многих организациях
предварительный контроль человеческих
ресурсов продолжается и после их найма
в ходе курса обучения. Обучение позволяет
установить, что же дополнительно нужно
добавить и руководящему составу, и
рядовым исполнителям к уже имеющимся
у них
знаниям и навыкам, прежде чем приступать
к фактическому исполнению своих
обязанностей. Курс предварительного
обучения повышает вероятность того,
что нанятые работники будут трудиться
эффективно.

Текущий
контроль
обычно существует в формах стратегического
и оперативного контроля.

1.
Стратегический контроль
имеет
в качестве основного объекта эффективность
использования ресурсов организации в
процессе достижения ее конечных целей.
Он ведется не только за количественными
(например, уровнем производительности
труда), но и за качественными показателями:
внедрением и использованием достижений
НТР, новых методов работы, технологий
и пр.

2.Оперативный
контроль,
на
практике сливающийся с оперативным
управлением, ориентирован на текущую
производственную и хозяйственную
деятельность

Текущий
контроль
осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ. Чаще всего его объектом
являются подчиненные сотрудники, а сам
он традиционно является прерогативой
их непосредственного начальника.

Для того чтобы
осуществлять текущий контроль аппарату
управления необходима обратная связь.

Системы обратной
связи. Обратная связь, в том смысле, в
каком этот термин будет использоваться
здесь, это данные о полученных результатах.
Простейшим примером обратной связи
является сообщение начальника подчиненным
о том, что их работа неудовлетворительна,
если он видит, что они делают ошибки.
Системы обратной связи позволяют
руководству выявить множество
непредвиденных проблем и скорректировать
свою линию поведения так, чтобы избежать
отклонения организации от наиболее
эффективного пути к поставленным перед
нею задачам.

Заключительный
(итоговый) контроль.

При текущем контроле
используется обратная связь в ходе
проведения самих работ для того, чтобы
достичь требуемых целей и решить
возникающие проблемы прежде, чем это
потребует слишком больших затрат. В
рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как
работа выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по
истечении определенного заранее периода
времени фактически полученные результаты
сравниваются с требуемыми.

Заключительный
контроль имеет две важные функции. Одна
из них состоит в том, что заключительный
контроль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирования
в случае, если аналогичные работы
предполагается проводить в будущем.
Сравнивая фактически полученные и
требовавшиеся результаты, руководство
имеет возможность лучше оценить,
насколько реалистичны были составленные
им планы. Эта процедура позволяет также
получить информацию о возникших проблемах
и сформулировать новые планы так, чтобы
избежать этих проблем в будущем. Вторая
функция заключительного контроля
состоит в том, чтобы способствовать
мотивации. Если руководство организации
связывает мотивационные вознаграждения
с достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, что
фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.

Контроль
также делится на внешний и внутренний.
Внешний контроль осуществляется
руководством или специальными
сотрудниками. В рамках внутреннего
контроля
исполнители сами следят за своей работой
и ее результатами и по мере необходимости
вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего
контроля основывается на том непреложном
факте, что сотрудники, по крайней мере
формально, лучше выполняют свои
обязанности, если знают, что за ними
осуществляется контроль. Психологи
считают, что одна из наиболее очевидных
причин для этого состоит в том, что по
результатам контроля происходит оценка
сотрудников и связанные с этим поощрения
или наказания, продвижение по службе
или понижение. Наличие контроля означает,
что руководство придает большое значение
этой сфере, и поэтому целесообразно
проявить усердие, чтобы выделиться на
фоне остальных или прославиться, т.е.
причина — честолюбие.

Успех внешнего
контроля зависит от ряда обстоятельств.
Во-первых, необходимо предусмотреть
защиту от обмана. С этой целью необходимо
наличие четких нормативов работы.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед
людьми в системе внешнего контроля,
должны быть достаточно трудными. И
в-третьих, по итогам внешнего контроля
должно следовать поощрение, а если
необходимо, то и наказание.

Мотивация в
системе управленческих действий. Мотивы
и стимулы. Мотивация и стимулирование

Мотивация — одна
из функций управления.

Основными
элементами функции
управления являются содержа­ние
—
перечень действий, осуществляемых в
рамках этой функции; процесс
реализации —
логическая последовательность
осуществля­емых в рамках функции
действий, направленных на ее выполнение;
структура
—
формально взаимосвязанные действия,
составляющие функцию.

В
соответствии с результатами анализа
функции управления мож­но развивать,
сокращать или исключать из процесса
управления.

Функция
мотивации —
одна из основных функций управле­ния
— заключается в побуждении персонала
к эффективной, добро­совестной
деятельности для достижения целей
организации.

Функция
мотивации тесно связана с другими
основными функци­ями управления —
планированием, организацией, контролем
и оцен­кой принятия решения.

Функция
планирования заключается
в определении целей орга­низации
(долго-, средне- и краткосрочных) и
разработке мер по их достижению.

Функция
организации направлена
на формирование стройной си­стемы
совместной деятельности людей.

Функция
контроля и оценки состоит
в сопоставлении реально достигнутых
результатов с запланированными,
наблюдении за проис­ходящими в
управляемом объекте процессами, сравнении
его пара­метров с заданной программой
функционирования, выявлении откло­нений
и выполнении корректирующих действий.

Связь
функций мотивации и контроля прослеживается
на всех этапах выполнения задачи
подчиненными, но особенно — на
предварительном и заключительном.

Функция
принятия решений состоит
в выборе альтернативы, од­ного варианта
действий из нескольких для выполнения
поставленных задач и достижения
определенных целей. Это основная функция
ру­ководителя.

Связь
функций принятия решений и мотивации
проявляется при рассмотрении следующих
вопросов:

• как
быстро и своевременно принимаются в
организации реше­ния по возникающим
проблемам;

• выполнимы
ли, законны и правомочны принимаемые
решения (в противном случае мотивация
подчиненных на их выполнение значительно
ослаблена);

• соблюдается
ли справедливость в процессе принятия
решений (особенно это важно для решений
по проблемам персонала);

• привлекаются
ли подчиненные к принятию решений.

Влияние
степени привлечения подчиненных к
принятию решений на их мотивацию
рассмотрим отдельно, так как оно
неоднозначно. С одной стороны, участие
в принятии решений удовлетворяет
по­требность персонала в принадлежности,
причастности к организации, уменьшает
возможность конфликтов, сплачивает
коллектив и повы­шает продуктивность
работы в целом. Но наряду с положительными
моментами могут проявиться и негативные
последствия, которые демотивирующе
воздействуют на работников:

• может
возникнуть угроза серьезного подрыва
формальных полномочий менеджера (если
коллектив узнает, что менеджер принял
неэффективное решение, и предложит
более эффектив­ное);

• подчиненные
могут преждевременно узнать о неприятных
для них событиях (предстоящем сокращении
штатов, увольнении и т. п.);

• может
произойти утечка информации в конкурирующие
фирмы;

• малообразованные,
равнодушные и безынициативные сотруд­ники
не поймут таких действий менеджеров.

В
зависимости от основных
групп потребностей различают
мо­тивацию материальную, трудовую и
статусную [27].

Материальная
мотивация —
стремление к достатку, более высо­кому
уровню жизни — зависит от уровня личного
дохода, его струк­туры, дифференциации
доходов в организации и обществе,
действен­ности системы материальных
стимулов, применяемых в организации.

Трудовая
мотивация порождается
непосредственно работой, ее содержанием,
условиями, организацией трудового
процесса, режимом труда. Это внутренняя
мотивация человека, совокупность его
внут­ренних движущих сил поведения,
связанных с работой как таковой.
Безусловно, каждый работник испытывает
потребность в содержа­тельной,
интересной, полезной работе, заинтересован
в определенно­сти перспектив
должностного роста, чувствует самоуважение,
если результаты его труда оцениваются
высоко. В целом трудовая моти­вация
связана, с одной стороны, с содержательностью,
полезностью непосредственно труда, а
с другой — с самовыражением, самореали­зацией
работника.

Статусная
мотивация является
внутренней движущей силой по­ведения
человека, связанного с его стремлением
занять более высо­кую должность,
выполнять более сложную и ответственную
работу, работать в престижных, социально
значимых сферах организации. Кроме
того, человеку может быть свойственно
стремление к лидертву в коллективе,
более высокому неофициальному статусу,
а также стремление стать признанным
специалистом, пользоваться авторите­том.

По
используемым
способам различают
мотивацию нормативную, принудительную
и стимулирование.

Нормативная
мотивация —
это побуждение человека к опреде­ленному
поведению посредством идейно-психологического
воздей­ствия: убеждения, внушения,
информирования, психологического
зара­жения и т. п.

Принудительная
мотивация основывается
на использовании вла­сти и угрозе
неудовлетворения потребностей работника
в случае не­выполнения им соответствующих
требований.

Стимулирование
—
воздействие не на личность как таковую,
а на внешние обстоятельства с помощью
благ — стимулов, побужда­ющих работника
к определенному поведению.

Первые
два вида мотивации прямые, так как
предполагают непос­редственное
воздействие на подчиненных, третий —
косвенный, так как в его основе лежит
воздействие внешних факторов — стимулов.

По
источникам
возникновения мотивов различают
мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя
мотивация проявляется
тогда, когда человек, решая задачу,
формирует мотивы. Например, это может
быть стремление к достижению определенной
цели, завершению работы, познанию,
желание бороться, страх.

При
внешней
мотивации воздействие
на субъект происходит из­вне, например
через оплату за работу, распоряжения,
правила поведе­ния и т. д.

По
направленности
на достижение целей фирмы различают
мотивацию положительную, способствующую
эффективному дости­жению целей, и
отрицательную, препятствующую этому.

Сложность
управления мотивацией.

Перечислим
основные факторы, усложняющие процесс
управления мотивацией подчиненных.

1.
Неочевидность мотивов поведения
человека. Можно только предполагать,
догадываться о воздействующих мотивах,
но их труд­но выявить. Необходимо
длительное время наблюдать для того,
что­бы достоверно выяснить ведущие,
движущие мотивы поведения чело­века.

2.
Изменчивость мотивационного процесса.
Содержание и харак­тер мотивационного
процесса зависят от того, какие потребности
инициировали его. Однако эти потребности
находятся в сложном динамическом
взаимодействии. В зависимости от
конкретной ситуа­ции потребности
человека изменяются, что может привести
к непредвиденной реакции работников
на мотивирующее воздействие со сто­

роны руководства.

3.
Различия мотивационных структур
работников. Сила мотивов, их устойчивость,
структурированность уникальны для
каждого че­ловека и по-разному
воздействуют на его поведение. То, что
эффек­тивно для мотивации одних людей,
оказывается неэффективно для других.
Это делает процесс управления мотивацией
слабо предска­зуемым.

4.
Наличие множества путей и способов
удовлетворения каждой отдельной
потребности человека.

5.
Взаимозависимость работ в организациях,
недостаточная ин­формированность о
результатах работы сотрудников, частые
переме­ны в служебных обязанностях
вследствие совершенствования техно­логии.

6.
К сожалению, во многих отечественных
организациях люди, их потребности,
мотивы, интересы находятся не на первом
месте у руко­водства. Для них у
менеджеров часто не остается времени.

Стимулы
—
это внешние раздражители, способствующие
повы­шению интенсивности определенных
мотивов в действиях человека.

Стимулами
являются вознаграждение, повышение по
службе, управ­ленческое воздействие
руководителя, страх, ответственность,
стремле­ние к самовыражению и многие
другие. Таким образом, стимулы — это
блага (предметы, ценности и т. п.), которые
могут удовлетворить потребности человека
при выполнении им определенных действий.

Отличие
стимулов от мотивов заключается
в том, что стиму­лы характеризуют
определенные блага, а мотивы — стремление
чело­века получить их.

Стимул
может не перерасти в мотив и в том случае,
если требует от человека невозможных
или неприемлемых действий.

Стимулирование
можно
определить так:

• это
процесс использования конкретных
стимулов для пользы человека и организации;

• воздействие
на трудовое поведение работника через
создание личностно значимых условий,
побуждающих его действовать определенным
образом;

• влияние,
побуждение, внешнее подталкивание к
определенным действиям.

Стимулами
могут быть отдельные предметы, действия
других людей, обещания, носители
обязательств и возможностей,
предостав­ляемые возможности и многое
другое, что предлагается человеку

в
качестве компенсации за его действия
или что он желал бы полу­чить в
результате определенных действий.

С
помощью стимулирования, с одной стороны,
создаются благо­приятные условия для
удовлетворения потребностей работника,
а с другой — обеспечивается трудовое
поведение, необходимое для ус­пешного
функционирования предприятия, т. е.
осуществляется свое­образный обмен
деятельностью.

В
процессе мотивации работников
стимулирование выполняет не­сколько
функций:

• экономическую,
так
как эффективное стимулирование работ­

ника способствует повышению общей
производительности тру­

да, т. е.
решению экономических задач; 

• социальную,
поскольку,
получая доходы, работник обеспечива­ет
себе определенный комплекс экономических
и социальных благ, занимает определенное
место в социальной структуре коллектива
и общества в целом;

• социально-психологическую,
так
как стимулирование влияет на формирование
внутреннего мира работника — его
потреб­ностей и ценностей, ориентации
и установок, мотивов трудово­го
поведения и отношения к труду;

• нравственно-воспитательную
—
через формирование нрав­ственных
качеств личности работника.

Рассмотренные
функции стимулирования комплексно
воздейству­ют на трудовое поведение
и мотивацию работников.

Стимулирование
— только одно из средств мотивирования,
при­чем оно тем реже применяется в
качестве средств управления людь­ми,
чем выше уровень развития отношений в
организации. Это свя­зано с тем, что
в результате воспитания и обучения как
одного из методов мотивирования людей
работники проявляют заинтересован­ное
участие в делах организации, не дожидаясь
или вообще не полу­чая соответствующего
стимулирующего воздействия.

Основные
психологические компоненты управленческой
деятельности

Сущность
управленческой деятельности определя­ется
как форма активного отношения субъекта
к дей­ствительности, направленного
на достижение созна­тельно
поставленных целей и связанного с
созданием общественно
значимых ценностей.

Здесь надо
подчеркнуть следующее:

• во-первых,
  деятельность человека носит созна­тельный
  характер — он осознает цели своей
  активно­сти и.способы их достижений;
  планирует достижение цели
  и предвидит результаты;

• во-вторых,
  деятельность человека связана с
  из­готовлением,
  употреблением и хранением орудий тру­да
  (включая самые совершенные);

• в-третьих,
  деятельность человека носит обще­ственный
  характер, она осуществляется, как
  правило, в группе, по социальным законам,
  и в ее процессе че­ловек
  вступает в сложные социальные
  взаимодействия с
  другими людьми.

Внешняя
характеристика деятельности затраги­вает;

• субъект
и объект деятельности;

• предмет
  деятельности — совокупности вещей,
  процессов,
  явлений, которыми оперирует субъект в
  процессе
  деятельности;

• средства
  деятельности — совокупность орудий
  воздействия
  на предмет деятельности;

• условия
  деятельности определяются системой
  социальных,
  психологических и санитарно-гигиени­ческих
  характеристик деятельности.

Внутренняя
характеристика деятельности опреде­ляется
системой процессов и механизмов ее
психи­ческой регуляции, ее структуры
и содержания, опе­рационных
средств ее реализации.

Руководитель,
который знает основные компоненты
психологической структуры деятельности,
имеет следующие преимущества:

• видит то основное,
  что предстоит сделать для решения любой
  задачи;

• в любое время
  может увидеть, в какой стадии находится
  решение данной проблемы;

• может своевременно
  вносить коррективы в решение любой
  управленческой задачи;

• получает желаемый
  результат наиболее рациональным и
  эффективным путем.

Что же такое
«психологическая структура деятельности»?
Многие думают, что деятельность — это
система, набор или совокупность действий,
осуществляемых в определенной
последовательности. Это, конечно, верно,
однако структура деятельности не
исчерпывается конкретными действиями.
В деятельности есть некоторые, скрытые
от внешнего наблюдателя компоненты.
Они являются настолько важными, что без
них деятельность вообще невозможна.
Понятно, что эти компоненты представляют
интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим
психологическую структуру деятельности
более подробно:

мотив => цель =>
задача => действия => контроль =>
результат => рефлексия.

Такова универсальная
структура любой деятельности, включающая
в себя как внешние (объективно-предметные),
так и внутренние (субъективно-психологические)
компоненты. Раскроем их более подробно.

1. Мотив. В самом
общем виде мотив — это то, что движет
человеком, что заставляет его действовать.
Мотив может быть внутренним (например,
наше желание сделать что-либо) или
внешним (когда обстоятельства или другие
люди вынуждают нас делать что-то). Внешние
мотивы называются стимулами. Деятельность
без мотива невозможна. Однако сам по
себе мотив может быть и не виден, не
заметен со стороны. Кроме того, различают
мотивы осознаваемые и неосознаваемые
(скрытые для самого человека). Мотив, а
точнее система, иерархия мотивов, — то,
что «запускает» деятельность, ставит
человека перед необходимостью действовать.

2. Цель. Цель — это
образ предполагаемого результата. С
другой стороны, это осознанная потребность.
Результат, прежде чем стать реальностью,
должен возникнуть в сознании человека
как цель. И хотя цель прямо не входит в
систему действий, оставаясь внутренним,
субъективно-психологическим образованием,
она имеет фундаментальное значение для
этой системы. Цель придает деятельности
направленность, упорядочивает действия.
Деятельность без цели является
бессмысленной, неорганизованной,
хаотичной.

3. Задача. Задача,
а точнее система задач, — это цель,
рассматриваемая субъектом с точки
зрения имеющихся конкретных условий
ее достижения. Движение к крупным и
сложным целям всегда может рассматриваться
как система задач, этапов, шагов. Если
цель — понятие стратегическое, то задача
— тактическое. Задача всегда конкретна.
Правильно поставленная задача дает
возможность выбрать наиболее подходящий
вариант (или порядок) действий. Цели и
задачи — это не только регуляторы
деятельности, но и компоненты, которые
придают ей смысл и внутреннюю
упорядоченность. Конечно, это происходит
только тогда, когда цели и задачи ясно
осознаются.

4. Контроль. Контроль,
в самом общем виде, — это сравнение
того, что есть, с тем, что должно быть.
Получаемый результат (промежуточный
или окончательный) сравнивается
сидеальным (первоначальной целью или
задачей). Контроль позволяет своевременно
скорректировать деятельность и внести
в нее некоторые изменения, исходя из
условий, в которых она осуществляется.

5. Рефлексия.
Рефлексия в структуре деятельности —
это анализ или самоанализ каждого
действия. Если, к примеру, результат
деятельности оказался не таким, каким
он должен быть, человек начинает
анализировать совершенные действия,
пытаясь понять, в каком звене его действий
была допущена ошибка. Деятельность не
может считаться завершенной, если она
не закончилась рефлексией. Конечно,
прежде всего это касается сложных видов
деятельности и в меньшей степени —
деятельности привычной, автоматической.

Таким образом, в
деятельности всегда присутствуют
субъективно-психологические компоненты,
или то, что называется внутренним планом.
Благодаря внутреннему плану деятельность
является осмысленной, упорядоченной и
в конечном счете — эффективной.

Управленческая
деятельность имеет свои особенности.
Управленческая деятельность есть прежде
всего взаимодействие, а затем «делание
чего-либо» руками других. Одно дело —
построить дом самому и совсем другое —
организовать деятельность бригады
строителей.

Рассмотрим, чем
отличается психологическая структура
управленческой деятельности, в чем ее
особенности. В общем виде эта структура
выглядит следующим образом:

цель =>мотив =>
задача => действия (делегирование) =>
контроль => результат => рефлексия.

Исследуем эту
структуру более подробно. Цель стоит
на первом месте. Это понятно, ведь
руководитель ставит цели для подчиненных.
Для того чтобы цель была достигнута,
следует создать мотив, то есть вызвать
у исполнителей желание и стремление
идти к этой цели. Руководитель распределяет
задачи среди своих подчиненных с учетом
сложности поставленной цели и возможности
ее достижения — это действие называется
делегированием. Делегирование —
важнейшее действие, без него невозможно
управление. Ряд исследователей включает
в структуру управленческой деятельности
и планирование (как особое действие,
позволяющее определить очередность
решаемых задач).

Таким образом,
управленческая деятельность включает
в себя следующие компоненты:

1. действия по
   постановке целей (перед собой и
   подчиненными), включая планирование
   этапов их достижения;

2. действия по
   мотивированию сотрудников;

3. действия по
   определению и постановке задач перед
   сотрудниками;

4. делегирование;

5. действия по
   контролю за выполнением задач;

6. рефлексию.

Упорядочить
управленческую деятельность, стать ее
субъектом — значит, организовать и
безошибочно реализовать каждый из этих
компонентов.

Существуют
определенные условия овладения основными
компонентами управленческой деятельности
и управленческими действиями.

Целеполагание.
Для того чтобы эффективно организовать
действия по постановке целей, необходимо:

• понимать
  психологическую значимость и роль
  целей и целеполагания;

• знать и уметь
  формулировать основные виды и типы
  целей (по качеству и по срокам);

• знать и использовать
  основные правила постановки целей
  перед подчиненными;

• уметь планировать
  собственные действия и время, обучая
  этому подчиненных.

Деятельность без
цели невозможна, и поэтому умение
наилучшим образом поставить цель перед
подчиненными — основа управления их
деятельностью.

Мотивация.
Для успешного осуществления действий
по мотивации сотрудников на решение
задач (а значит, и для успешного их
решения) менеджеру необходимо:

• знать и уметь
  «включать» основные мотивы — движущие
  силы подчиненных;

• использовать как
  активные, так и пассивные мотивирующие
  факторы;

• использовать
  методы и принципы мотивирующей
  организации труда;

• использовать
  приемы групповой и индивидуальной
  мотивации.

Сверхзадача
менеджера — создание у подчиненных
осознаваемых внутренних мотивов, то
есть желания выполнить поставленную
задачу наилучшим образом.

Постановка
задачи. Для
того чтобы это действие было максимально
эффективным, менеджеру необходимо:

• знать задачи,
  уметь распределять их в зависимости
  от степени важности, уметь выделять
  наиболее приоритетные из них;

• уметь устанавливать
  порядок действий по их решению;

• уметь соотносить
  решение конкретных задач с тактическими
  и стратегическими целями.

Делегирование.
Для того чтобы делегирование стало
наиболее эффективным, менеджеру
необходимо:

• знать, какие задачи
  подлежат, а какие не подлежат делегированию;

• уметь наилучшим
  образом выбрать человека для делегирования
  ему необходимых задач;

• знать правила
  делегирования;

• не допускать
  типичных ошибок, а если они все же
  случатся, вовремя их исправлять.

Контроль.
Контроль приносит результат, если
менеджер:

• знает и умеет
  использовать основные его виды в
  зависимости от ситуации и типа задач;

• знает правила
  организации контроля и использует их;

• не допускает
  типичных ошибок при контроле или вовремя
  их исправляет;

• использует
  имеющиеся у него возможности для
  организации самоконтроля.

Как видно,
осуществление управленческой деятельности,
так же как ее внутренняя организация,
упорядоченность, требует от руководителя
широкого спектра знаний и конкретных
управленческих умений.

Понятие компетенций
и компетентности в психологии управления

Понятие компетентность
тесным образом связано с дефиницией
«компетенция». Так словарь иностранных
слов трактует понятие компетентность
как «обладание компетенцией, обладание
знаниями, позволяющими судить о чем-либо»
(46, 241 с.).

Само же понятие
«компетенция» (от лат. сompetentia —
принадлежность по праву) в том же словаре
определяется как:

1) «круг полномочий,
какого-либо органа или должностного
лица

2) круг вопросов,
в которых данное лицо обладает познаниями,
опытом»

В психологии
зарубежного менеджмента
впервые понятие профессиональной
компетентности было сформулировано в
рамках ситуационного подхода. Где
организация понимается как открытая
система, находящаяся в постоянном
взаимодействии с внешней средой, а сам
процесс управления включает в себя
четыре основных макроэтапа, первым из
которых является формирование
управленческой компетентности
руководителя, т.е. его овладение средствами
управления, которые доказали на практике
свою эффективность.

Таким образом,
компетентность руководителя с точки
зрения ситуационного подхода — это
сформированные умения и навыки управления.

Ж. Йеннекенс
описывает понятие «компетентность» и
понимает под ним «ответственность и
права менеджера» (18, 18 с.). Таким
образом, что они неразрывно связаны с
задачами и целью деятельности. Где под
ответственностью понимается: обязанность
выполнять задачу как можно лучше и
обязанность доложить о выполненном.
Права подразумевают под собой право
принимать решения об исполнении.

Следовательно,
автор рассматривает понятие компетентности
с точки зрения управления и главных
механизмов его осуществления.

В отечественных
работах по психологии менеджмента
компетентность понимают с одной стороны,
как: «интегральное личностно-когнитивное
качество руководителя, базирующееся
на сформированности системы профессиональных
знаний (экспертности) и умении их
эффективно использовать» (21, 562 с.). С
другой — как специальные способности,
которые обеспечивают эффективную
реализацию системы производственно-технических
функций управления (таких как: функция
оперативного управления,
материально-технического обеспечения,
инновационную функцию, маркетинговую
функцию). Данные функции направлены
непосредственно на производство, на
создание его итогового продукта, и лежат
в основе фундамента организации.
Успешность всей деятельности зависит
от выполнения данных функций. Важная
особенность этих функций заключается
в том, что при всей повторяемости,
стандартизированности операций, их
реализация осуществляется в постоянно
меняющихся внешних и внутренних условиях.
Степень развитости компетентности
руководителя, с данной точки зрения,
определяется его умением реализовывать
оперативные функции управления.

Бодалев А.А. Автор
выделяет основные три группы
профессиональной компетентности:
«компетентность в профессиональной
деятельности, компетентность в
профессиональном общении и компетентность
в реализации личности профессионала»
(5, 314 с.) и виды профессиональной
компетентности внутри каждой из групп.

Компетентность в
профессиональной деятельности и ее
виды:

— специальная
(знание своего дела);

— технологическая;

— субъектная;

— профессиологическая
(осведомленность в мире профессий);

— правовая;

— экономическая и
т.д.

Компетентность в
профессиональном общении и ее виды:

— коммуникативная,
общенческая (способность к сотрудничеству);

— социально-перцептивная
(способность к восприятию другого
человека);

—
дифференциально-психологическая;

— диагностическая
(способность к изучению другого человека);

— этическая;

— эмпатийная;

— межкультурная,
социокультурная (терпимость к другим
культурам);

— конфликтная и
др.

Компетентность в
развитии личности профессионала и ее
виды:

— психологическая
(умение изучать другого человека);

— индивидуальная,
аутопсихологическая (умение изучать
себя);

— культурная
(способность к усвоению культурных
норм, принятых в данном обществе как
эталонов для развития своей личности);

— рефлексивная и
др.

Таким образом,
рассмотрение системных характеристик
компетентности показывает, что она
содержит различные взаимосвязные
компоненты. Стержневой составной частью
профессиональной компетентности
является психологическая компетентность,
которая включает в себя: социально-перцептивную
компетентность, социально-психологическую,
аутопсихологическую, коммуникативную,
психолого-педагогическую компетентность.

Важным видом
профессиональной и психологической
компетентности является конфликтологическая
компетентность. В основе данного вида
лежит умение разрешать конфликты и
управлять ими.

Особенности
мотивов деятельности руководителя
(стремление к власти, инициатива, риск
и т.п.).

82

Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель

Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования — это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, — скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

1. Задачи руководителя.
2. Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
3. Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … — не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала — не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться — единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, — как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина — это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди — первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ — отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании — самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов

E-xecutive