Культура принятия ошибок

Неспособность сотрудников признавать свои ошибки и учиться на них всегда дорого обходилась бизнесу. При этом — парадокс — корпоративная культура чаще всего побуждает работников всеми правдами и неправдами отстаивать свою правоту. Постепенно в западные, да и российские компании приходит понимание: чем выше зона ответственности человека, тем осознанней он должен подходить к собственным ошибкам, признавать их, своевременно делать правильные выводы и передавать этот опыт всей команде.

Мистер конгениальность. Где искать профессиональных менторов и наставников

Такой подход к ошибкам относительно новый и еще проходит процесс трансформации, но бизнес постепенно движется в сторону «культа факапов» — и это не может не радовать. 

Что есть ошибка

Ошибка в работе — это когда после совершенного действия или принятого решения человек получает совсем не тот результат, на который рассчитывал изначально. Важно оговориться: рассуждая об ошибках, я не говорю о случаях ненадлежащего выполнения своей работы, об отсутствии вовлеченности и уж тем более о халатности. Такое отношение к своему делу я считаю неприемлемым и предпочту расстаться с таким человеком.

Таблетка для стартапера: как выдерживать высокие нагрузки и не сойти с ума

Поколение X и даже Y (так называемые бумеры и миллениалы) выращены на установке о необходимости быть непогрешимыми. Нам внушали, что ошибаться нельзя, это неправильно, это не пристало ни просто человеку, ни тем более профессионалу. 

Сегодня же в противовес этому принципу, например, американские венчурные фонды не рассматривают стартапы предпринимателей, которые не могут предъявить им опыта предыдущих неудач. Да-да, как бы парадоксально это ни звучало, вам нужно ошибаться, чтобы доказать свою профессиональность. Когда у вас нет, как это модно сейчас называть, «факапов», вас вряд ли воспримут всерьез.

Реалии таковы, что в мире не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег, подчиненных, окружения совершенно бессмысленно. И еще более нездорово не позволять ошибаться самому себе.

Как перестать соблюдать дурацкие правила на работе и в жизни

Ошибка — это, в первую очередь, опыт. Да, вы пришли не туда, но при этом получили знания и наработки, которые позволят в следующий раз эту самую ошибку уже не совершить. Зачастую, после неудачи возникает неприятное послевкусие, которое вызвано эмоциями. Если абстрагироваться от эмоций и начать смотреть на ошибку как на опыт, оно исчезнет. 

Какими бывают ошибки

Ошибиться можно на каком угодно участке своего карьерного пути — все люди разные, у всех свой бэкграунд и слабые места, и это нормально. Но я все же выделяю два самых часто встречающихся типов ошибок в руководстве.

Ошибка найма — это когда управленец нанимает «не тех людей», сотрудников, которые по тем или иным причинам не показывают результатов, о которых вы договаривались на берегу. Проанализировав собственный опыт, а также мнения многих компаний, могу с уверенностью сказать, что ошибки найма возникают по трем основным причинам. Во-первых, это неправильная оценка совместимости потенциального сотрудника с «ДНК компании» — с ее культурным кодом. Во-вторых, это давление срочности. Все мы знаем, что существуем в вечном режиме аврала, когда необходимый профессионал нам был нужен «еще вчера». И, в-третьих, это решение, принятое при нехватке достойных кандидатов. Эти три обстоятельства приводят к тому, что в компании оказывается неподходящий человек, который в коллектив не вписывается, даже будучи профессионалом. Такой человек не сможет стать эффективным. С ним придется прощаться, и это всегда нехорошо для коллектива, компании, бизнеса.

Смерть «Бизнес Молодости»: как два чебоксарца построили компанию на миллиард и почему закрывают самый скандальный инфобизнес в России

В моем личном опыте есть пример, когда я взял взрослого и опытного человека в свою команду, но не выявил и вовремя не отследил его несоответствие нашей культуре. «ДНК» этого руководителя совершенно не совпадала с корпоративным культурным кодом и после ряда сложностей и конфликтов нам пришлось расстаться. Тем не менее, благодаря этой истории чуть позже мы совершенно по-другому выстроили процесс оценки и профилирования кандидатов, стали больше внимания уделять cultural fit [культурному соответствию. — Forbes], присматриваться не столько к достижениям, которые описывает кандидат, сколько к тому, как он строит отношения с коллегами и как анализирует собственный опыт.

Для себя я также определил, что буду уделять больше внимания продвижению на ключевые управленческие позиции собственных людей, а не искать их извне. За несколько лет мы успешно вырастили несколько эффективных менеджеров, улучшили климат в команде. Я абсолютно убежден, что соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма, и эта ошибка здорово помогла мне наработать правильное понимание и практический опыт.

Не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег или от себя совершенно бессмысленно

Но даже если человек отлично справляется со своим функционалом, можно допустить ошибку, попытавшись вознаградить его, например, повышением. Совершенно точно отличный сотрудник останется таким же эффективным в новой, казалось бы, более выгодной роли.

Однажды у меня был один человек в подчинении, отличный эксперт, и я решил дать ему возможность попробовать себя в менеджерской роли, которой он очень хотел. В этой менеджерской роли сотрудник очень много работал, но результата не было. Он брал на себя еще больше проектов, сидел до ночи в офисе, но его собственные результаты, как и результаты команды, неуклонно ухудшались.

Соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма

Когда два человека подряд покинули команду, я закатал рукава и стал разбираться в происходящем в формате микроменеджмента. И выяснил, что его ошибка заключалась в формальной требовательности, управлении людьми исключительно на основании аналитики и цифр, без лидерства и ролевой модели. Как оказалось, этот менеджер жил глубоким убеждением, что побеждает самый умный и аналитичный, и офис не место для проявления человеческой натуры, «этим надо дома заниматься». Разговоры не помогли, пришлось расстаться. Этот случилось довольно давно, но фраза «Хочешь потерять хорошего эксперта — сделай его менеджером», поверьте, вполне актуальна в корпоративном мире и по сей день.

Ошибки при принятии управленческих решений. Каждый управленец может признаться в своеобразном «кладбище» проектов, которые угасли по его вине. Чаще всего, это следствие ошибок в принятии управленческих решений. Причиной обычно служит то, что руководитель не слушает и не воспринимает всерьез мнение членов своей команды, не анализирует особенности текущей ситуации и не учитывает нюансы, характерные различия, создающие конфликт интересов.

В моей практике был и такой опыт, когда я пытался объединить усилия нескольких департаментов, руководствуясь идеями синергии. Однако я не учел, что при ближайшем рассмотрении эти отделы имели скрытый конфликт интересов. В конечном счете проект не «взлетел» так, как планировалось. Опыт, который я вынес из этой ситуации: важно узнать мнения команд и принять во внимание культурологические нюансы и региональные различия внутри нашего «государства» — компании. Мне казалось, что нашего «ДНК» будет достаточно, чтобы прийти к результату, но, как уже было сказано ранее, соответствие культурному коду — это обязательный фактор успех, но не единственный.

В итоге я пришел к выводу, что синергия — вещь нужная, системная и, главное, стратегическая, но достигать ее нужно через общую материальную цель и определить маршрутную карту к ней необходимо прежде, чем начинать двигаться к синергии.

Убийца креатива

В моей собственной профессиональной жизни, безусловно, тоже были случаи, когда в момент осознания промаха я чувствовал глубокое разочарование самим собой. Но когда я устраивал себе разбор полетов, то понимал: если простить себя и приглядеться к ситуации без эмоций, то всегда найдется то, что я смогу системно поправить в своем видении, отношении, бизнесе.

Увольнять невыгодно: почему не стоит экономить на сотрудниках во время пандемии

Самое страшное, что несет в себе боязнь ошибиться, — это исчезновение творческого потока. В условиях, когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед.

Когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед

Если говорить о поколении Z — самых молодых сотрудниках во всех компаниях на сегодняшний день — то они чаще всего приходят на работу, чтобы самореализовываться. А этот процесс требует свободы и не может проходить в условиях тотального контроля, под угрозой неминуемого наказания.

Не пытайтесь изображать мачо: почему бизнесу больше не нужны «стальные» менеджеры

Поэтому важно принять тот факт, что ошибки неизбежны. А это значит, что необходимо придумать способ переплавлять их во что-то полезное, прикладное и эффективное для всей команды. Сегодня не может стоять цели «быть непогрешимым». В процессе эксперимента и творчества ошибки могут, будут и даже должны случаться. Нужно научиться делать выводы, а приобретенный в процессе опыт искусно превращать во всеобщее достояние. В результате в компании наработаются алгоритмы и установиться культура, при помощи которых правильные решения будут находиться быстрее и легче.

Начать с себя

Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, в первую очередь необходимо поменяться самому — изменить свой modus operandi (с латинского «образ действия») в этом контексте. 

Задайте себе несколько вопросов и честно на них ответьте. Как я поступаю, когда ошибаюсь сам? Какая реакция возникает у меня, когда ошибаются мои сотрудники? Какие последствия влечет моя реакция? Ответив на эти достаточно сложные вопросы, начните нарабатывать осознанность — понимать, какую эмоцию вы испытываете, совершив ошибку, и почему. То же самое касается эмоций, которые возникают при ошибках сотрудников.

Честность и преданность, но без перфекционизма: как стать инфлюенсером для команды

Для наработки нового отношения к ошибкам я бы порекомендовал действовать в двух направлениях: психологическом и практическом. У проблемы принятия ошибок есть серьезная психоэмоциональная подоплека, и, чтобы в ней разобраться, можно поработать с коучем или психологом. Обсудить, что вы чувствуете в подобных ситуациях и найти корни ваших реакций и поведенческих паттернов, которые эти реакции за собой влекут. Например, если в школе вас наказывали за ошибки (а в советские времена это случалось постоянно), то страх оступиться будет преследовать вас и во взрослой жизни.

Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны

В практической плоскости хорошо помогает подход формализации понятий при анализе ошибок. В компании или хотя бы в рамках отдельной команды создайте безопасную среду для их совершения. Разработайте формат работы над ошибками и обсуждайте полученные выводы с членам команды. Это позволит остальным учиться на чужих ошибках и страх поделиться своим не самым удачным опытом постепенно сойдет на нет.

«Родить успею»: как женщины в XIX веке выбрали образование и карьеру

Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны. В этом деле главная задача менеджера не дать сотруднику впасть в самобичевание, а вместо этого помочь ему переплавить ошибку в опыт. 

В нашей компании, например, существует практика разбирать, почему мы не выиграли тендер. Скорее всего, мы в чем-то ошиблись, раз этого не произошло. Но если мы будем искать виноватых, то никакого урока из этого не извлечем, поэтому анализируем все имеющиеся на руках факты и приходим к выводу, чего избегать в будущем. 

Не ошибался — не жил

Умение предвидеть и предугадывать развито в людях в разной степени, но даже профессионалы-«экстрасенсы» ошибаются. Я бы никогда не взял в команду человека, который утверждает, что ни разу не ошибался. Скорее всего, ему надо набираться зрелости, взрослеть и учиться честно смотреть на самого себя. Интересны те люди, которые вынесли ценный опыт, знания, навыки и компетенции из своих разнокалиберных провалов, которые случаются у всех людей без исключения.

Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

Сегодня многих руководителей беспокоит вопрос, как понять, насколько допущенные кандидатом ошибки серьезны и какое их количество допустимо. Надо сказать, что число ошибок не так важно, как пропорция между успехом и провалом. Если человек осваивает что-то новое, на первых этапах количество ошибок может превышать количество удач. Однако если в своей профессиональной деятельности, где человек претендует на экспертный уровень, ошибки будут составлять больше 10–15% от всего объема принятых решений, необходимо разобраться в алгоритмах принятия решений и понять причины этих ошибок.

Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных

Также все сильно зависит от вида деятельности. Предположим, ученые разрабатывают новый препарат. Вначале именно большое количество ошибок приведет их либо к успеху, либо к полному закрытию проекта. И в этой ситуации даже сворачивание проекта может быть успехом — своевременно перестать инвестировать ресурсы во что-то безнадежное. А если главный бухгалтер периодически ошибается при сведении баланса или менеджер постоянно теряет людей — здесь явно что-то не так.

Ловушка «начальственного слова»: почему руководителю иногда не стоит говорить, даже если очень хочется

Чтобы нащупать тонкую грань между неудачником-непрофессионалом, который все время ошибается, и экспериментатором-новатором, который готов идти нестандартным путем, нужно внимательно изучить человека: провести грамотное собеседование, и не одно. Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных, и еще лучше — анализа невербальной составляющей ответов. Руководителю сегодня очень важно отличать людей, ошибающихся в процессе поиска истины, от профессиональных сказочников, бодро рассказывающих на собеседованиях продуманные заготовки.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции

10 самых перспективных управленцев России до 30 лет — 2020. Выбор Forbes

Позитивная и негативная культура ошибок

Позитивная и негативная культура ошибок

Профессии, компании и группы лиц имеют свои культуры ошибок. На одном краю спектра находятся негативные культуры ошибок. Люди в таких культурах боятся совершать любые ошибки, независимо от того, полезные они или вредные, и, если ошибка все же случается, они делают все, чтобы ее скрыть. В таких культурах имеется мало шансов на то, что человек будет учиться на ошибках и открывать новые возможности. На другом краю спектра находятся позитивные культуры ошибок, которые не скрывают допущенные ошибки, поощряют полезные ошибки и учатся на вредных ошибках, чтобы создавать более безопасную среду.

Давайте сравним две профессии, культура ошибок в которых различается: коммерческую авиацию и медицину. Культура ошибок пилотов Lufthansa и других международных авиакомпаний становится все более позитивной и способствует дальнейшему повышению безопасности пассажиров. Вместо того чтобы создавать иллюзию определенности, Lufthansa открыто показывает, каков риск крушения ее авиалайнеров: один случай на 10 миллионов полетов. Для достижения этой крайне низкой частоты авиакатастроф применяют несколько простых правил обеспечения безопасности рейсов. Например, запас топлива, который берет с собой каждый самолет, определяется следующим образом:

Минимальный запас топлива складывается из:

1) количества топлива, необходимого для достижения пункта назначения;

2) дополнительного запаса (5 % от основного запаса, определяемого в п. 1. на случай ошибок в расчете основного запаса из-за ошибок прогнозирования силы и направления ветра и т. п.;

3) резерва на случай, если возникнет необходимость совершить несколько дополнительных кругов над целевым аэродромом или уйти на запасной аэродром;

4) резерва топлива на 30 минут полета над запасным аэродромом;

5) резерва топлива на экстренный случай, его запас определяется самим экипажем с учетом возможных непредвиденных обстоятельств, например резкого ухудшения погоды.

Создание дополнительных резервов топлива на самолете стоит Lufthansa денег, потому что перевозка дополнительного веса требует большего расхода топлива. При дальних перелетах около 30 % топлива расходуется на транспортировку самого топлива.

Меры безопасности – это только один аспект культуры ошибок, другим является информирование о реальных ошибках. О серьезных ошибках сообщают те, кто их совершил, а затем подробное описание этих ошибок делается группой специалистов, которые впоследствии беседуют с пилотами и информируют о случившемся общественность. Это дает пилотам возможность учиться на чужих ошибках. Хотя безопасность полетов уже достаточно высока, авиакомпании прикладывают дальнейшие усилия по снижению числа инцидентов, в частности в рамках действующей в США программы «Системное мышление». Все участники этой программы – пилоты, механики, авиадиспетчеры, производители, авиаперевозчики и регуляторы – совместно обсуждают ошибки и учатся тому, как сделать полеты еще более безопасными.

Ничего подобного не наблюдается в больницах. Культура фиксирования и осмысления ошибок в медицине во множестве учреждений не слишком высока, система составления подробных отчетов о критических случаях налажена далеко не везде. Опасаясь возможных судебных тяжб, больницы проводят преимущественно оборонительную политику, при которой врачи рассматривают пациентов как потенциальных истцов, а допущенные в лечении ошибки часто скрывают. Национальные системы отчетности и организации обучения на ошибках, подобные созданным в авиации, встречаются крайне редко. В результате безопасность пациентов больниц – в отличие от безопасности авиапассажиров – представляет собой серьезную проблему.

По оценкам Института медицины, от 44 до 98 тыс. пациентов американских больниц ежегодно погибают в результате медицинских ошибок, которые можно было бы предотвратить{50}. Обратите внимание: это только документально зафиксированные несчастные случаи. А теперь давайте перейдем от сухих цифр статистики и посмотрим, как складывались судьбы некоторых конкретных людей.

Восьмилетний Бен Колб умер во время хирургической операции из-за ошибочного применения одного медицинского препарата вместо другого. 19-летняя Джасмин Грант пришла в лабораторию со своим первым ребенком, где ей по ошибке сделали эпидуральную анестезию. Через 20 минут с ней случился эпилептический припадок, который она не пережила. Медицинский обозреватель Boston Globe Бетси Лехман умерла от передозировки во время сеанса химиотерапии. Диабетику Уилли Кингу ампутировали не ту ногу{51}. Такие ошибки случаются даже в лучших американских больницах, а их число год от года растет. ВОЗ сообщала, что здоровью почти каждого 10 пациента причиняется вред при прохождении лечения в самых передовых в технологическом отношении больницах{52}. Но мало кому известно о медицинских ошибках за пределами больниц, где людям преимущественно и оказывается медицинская помощь.

Негативная культура ошибок приводит к увеличению числа случаев причинения вреда здоровью пациентов, снижению безопасности и слабо выраженному интересу к эффективным мерам ее повышения. В завершение я приведу слова начальника отдела управления рисками одной международной авиакомпании: «Если бы у нас была такая же культура безопасности, как в больницах, то у нас разбивалось по два самолета в день».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Культура провала

Многие приходят в инновационный бизнес, чтобы построить корпорации уровня Apple и Microsoft (или успешно продать свои наработки таким гигантам). Но приведенные в пример компании регулярно совершают ошибки и стратегические просчеты, теряя на этом значительные средства.

Для стартапов провал — это норма, 90% молодых компаний терпят неудачу и уходят с рынка. Но и крупные предприятия регулярно имеют дело с ошибками. По статистике, четверть стратегических инициатив компаний проваливается. На это есть разные причины: меняются приоритеты и цели, не хватает финансирования, идеи оказываются нежизнеспособными, а продукт обладает плохими market fit показателями.

Умалчивание провалов — не стратегия, в худшем случае оно ведет к культуре порицания. В компаниях, которые предпочитают скрывать проблемы, чаще критикуют и наказывают сотрудников и тем самым подавляют желание развиваться и экспериментировать. Культура провала, наоборот, помогает создавать инновационные продукты и поощряет желание учиться и пробовать новое. 

Это правило подкрепляется научными исследованиями. Эксперименты показывают, что мозг человека учится на ошибках. Если рассматривать неудачу как пространство для роста, то в этом случае из поражений извлекается большая польза.

Признание ошибок — прогрессивный подход, которого следует придерживаться всем компаниям, независимо от размера и капитала. Речь не идет о намеренном саботаже и ошибках, допущенных из-за невнимательности или недальновидности, хотя они тоже могут подтолкнуть к позитивным переменам.

Культура провала должна стать частью более масштабной культуры изменений. Например, история нашей компании показала, что нельзя «почивать на лаврах» одной бизнес-модели. Когда-то компания получала большую часть выручки с комиссии за оплату мобильной связи в терминалах. Сегодня это лишь малая часть бизнеса. Нам приходилось постоянно меняться, и эта ДНК поиска помогает нам сегодня бороться с внутренней закрытостью. Чтобы компания росла и развивалась, нельзя говорить: «Это не наша территория, в эту область мы не идем». Наоборот, нужно рисковать и пробовать, постоянно исследуя новое.

Как развивать культуру провала? Для начала нужно признать неизбежность ошибок. Следующий шаг — обсуждение и анализ неудачных решений, в которые нужно вовлекать не только руководство, но и рядовых сотрудников. Можно создать нечто вроде департамента обработки ошибочных решений, чтобы разбирать неудачи, делать выводы и менять стратегию.

Хорошая идея — составить «кладбище проектов», коллекцию или базу неудачных идей, которая будет доступна всем сотрудникам. Это поможет наладить диалог в компании, чтобы открыто обсуждать ошибки, вместо того чтобы умалчивать о провалах, боясь порицания.

Разбор ошибок помогает оптимизировать и перестраивать привычные процессы — в этом мы убедились на своем опыте. Мы стали регулярно собираться и разбирать неудачные решения, а в результате частично перестроили логику работы. Сотрудники осознали важность постоянной связи с заказчиком в «долгих» проектах и необходимость тестировать пилотные решения на новых рынках быстро, как только появляется такая возможность. Провалы подсветили организационные вопросы, которые давно нужно было решить. 

Не бойтесь экспериментов

Эксперименты по своему определению подразумевают неопределенность. Эту особенность важно учитывать топ-менеджерам — они должны понимать, что результат не всегда будет явным и измеримым. Возможно, польза эксперимента проявится косвенно и не сразу. Но рисковать необходимо.

Любые эксперименты гарантированно приносят пользу. Например, однажды мы решили разработать отдельное приложение для простых переводов по номеру телефона. У нас уже были другие продукты, но включить в них дополнительную фичу было сложно из-за различных ограничений, в том числе из-за загрузки команды. Поэтому мы привлекли команду на аутсорсе и запустили продукт. 

Успехом он не пользовался, так что развивать сервис дальше мы не стали. Но зато сделали два важных вывода. Во-первых, команда на аутсорсе только кажется хорошим способом сэкономить ресурсы. Однако по факту на разработке мы экономим меньше, чем тратим на продвижение. Мы не учли, что поиск новых клиентов и расширение клиентской базы требуют колоссальных ресурсов.

Во-вторых, мы стали мыслить не отдельными фичами, а полноценными юзкейсами. Например, клиент пополняет свой кошелек в терминале, потом кладет деньги на аккаунт в букмекерской конторе, делает ставку, получает выигрыш и выводит средства на кошелек, а затем к себе на зарплатную карту. В этом случае денежный перевод — лишь последний элемент юзкейса, для которого не нужен отдельный сервис. Специальное приложение для переводов обладает ограниченной ценностью для пользователя, потому что не учитывает весь путь клиента и его потребности. Мы вряд ли смогли бы получить этот инсайт, если бы не провели эксперимент.

Эксперименты особенно полезны крупным компаниям, которые создают экосистемы и платформы. Важно, чтобы каждый новый продукт усиливал синергию и поддерживал баланс между отдельными элементами бизнеса. 

Примите ошибки как часть тестового этапа

При разработке нового продукта большая часть времени уходит не на первоначальный запуск, а на последующие итерации. И особенно это касается инновационных продуктов. «Набитые шишки» в тестовом режиме обходятся намного дешевле и позволяют предугадать зоны риска.

Полезно проводить внутренние хакатоны: они позволяют тестировать побочные идеи и оценивать их жизнеспособность. Мы не раз проверяли разные гипотезы силами энтузиастов, создавая на хакатонах продукты «на коленке». Это быстрый и «черновой» способ, но он неоднократно помогал отсеивать проекты, у которых не было шансов на успех.

Другая эффективная стратегия для бизнеса — это привлечение внешних команд/стартапов для тестирования гипотез. Хороший пример — наша программа QIWI Universe, в рамках которой молодые технологические команды помогали нам решать разные бизнес-задачи.

При привлечении специалистов извне силы компании направляются на другие проекты, которые могут «выстрелить», и тем самым риск упущенной выгоды сводится к минимуму. Это помогает создавать сервисы на стыке корневых компетенций компании и дополнительных потребностей отдельных сегментов пользователей.

Еще одна полезная тактика — это двухнедельные спринты, в рамках которых продуктовые команды занимаются разработкой IT-решений. Это позволяет планировать дальнейшее развитие проекта в случае возникновения трудностей без особых потерь, а также определять потенциальные зоны риска.

Придерживайтесь политики прозрачности

Честное обсуждение ошибок и проблем — обязательная составляющая каждого спринта в нашей компании. Эту практику стоит распространить на весь рабочий процесс, сделать ее частью корпоративной культуры. Нежелание проговаривать ошибки вызывает страх провала, а значит, и страх эксперимента. Люди боятся предлагать новые идеи, потому что боятся осуждения. Когда мы организовывали разбор ошибок, сотрудники первое время не хотели даже вспоминать о неудачах. Разговор о проблемах провоцировал взаимные обвинения. Нам потребовалось два года, чтобы поменять культуру и показать, что ошибки — это нормальная часть процесса, и осуждения, а тем более наказания за ними не последует.

Нельзя создавать что-то новое, пытаясь всеми силами избегать неудачи: это сбивает фокус, заставляет осторожничать и закрепощает разум

Преодолеть эту проблему помогают демодни — регулярные встречи, на которых члены команды обсуждают успехи, сложности и провалы. Когда мы проводили их раз в квартал, то сотрудники больше фокусировались на результатах и удачных решениях. Они хотели показать, что успешно справились с задачами. Когда мы начали организовывать спринт-ревью (они же демодни) раз в две недели, а также проводить ретроспективы по итогам каждого спринта — оценку проделанной за две недели работы, то люди стали чаще обращать внимание на ошибки. Такие встречи соответствуют Agile-фреймворку и помогают повысить эффективность работы команд. 

Регулярные разборы показывают сотрудникам, что они находятся в безопасной среде, где можно обсуждать проблемы открыто. Дискуссия часто помогает поменять стратегию и найти правильное решение. На формирование доверия уходит много времени, поэтому нам потребовалось почти два года, чтобы сформировать новый майндсет.

Вводить политику прозрачности нужно, начиная с топ-менеджмента. Руководитель должен своим примером показать, что признавать ошибки — нормально. Недостаточно обещать, что сотрудника не накажут за ошибку — доказывайте на практике, что вы принимаете неудачи и умеете с ними работать, тогда люди избавятся от страха и будут более открытыми.

Относитесь к провалам как к повышению экспертизы

Важно не только признавать ошибки, но и предлагать решение проблемы, а также строить дальнейшие планы с учетом провала. Организовывая собрания с разбором ошибок, уделяйте внимание стратегии на ближайшее будущее: какие уроки вынесли из поражения, какие выводы сделали. Старайтесь включать в повестку достижения и победы команды. Собрания не должны превратиться в «разбор полетов» — важно фокусироваться на пользе, а не на осуждении и критике.

Ошибки помогают формировать коллективное знание и экспертизу, которая пригодится компании в дальнейшем. В будущем это поможет более эффективно расставлять приоритеты и делать выбор, а не тратить время на обсуждение нежизнеспособных проектов. Например, мы обсуждали построение бизнеса на социальных сервисах в «QIWI Кошельке». Для эксперимента мы запустили сервис открыток — клиенты могли прикреплять их к денежному переводу. Продуктом воспользовалось минимальное количество клиентов, поэтому мы оставили эту функцию в качестве дополнительной, но не стали строить вокруг нее целую вертикаль. Благодаря ошибке мы получили ценное знание, которое сегодня позволяет не делать лишнего и быстро определять, станет проект прорывным или нет.

В российском бизнес-сообществе не принято говорить о провалах во всеуслышание. Любой медиаресурс, рассчитанный на аудиторию предпринимателей, транслирует идеи из серии «как основать успешный проект и не потерпеть крах», «как сделать все правильно и идеально с первого раза». Складывается ощущение, что избегание провала — основная миссия инновационного рынка и его участников.

Правда в том, что нельзя создавать что-то новое, пытаясь всеми силами избегать неудачи: это сбивает фокус, заставляет осторожничать и закрепощает разум. Тут работает тот же принцип, что и в науке: настоящий исследователь никогда не расстраивается, если эксперимент не дает результатов, он просто анализирует причины неудачи и начинает все заново.

Мы на собственном примере убедились, что принятие ошибок как части процесса, честное их обсуждение позитивно влияют на операционную деятельность. Это помогает не только сплотить команду, но и улучшить качество работы и скорость разработки. 

«Люди не хотят и не умеют признавать свои ошибки, и это большая культурная проблема. Нам необходимо поставить систему научного признания на новые рельсы. Должно быть нормальным признавать свою неправоту и не ожидать за это наказания или потери репутации», — говорит Джулия.

Этот проект как нельзя более своевремен: в последнее время огромное количество научных работ получает опровержение. По результатам повторения 100 психологических экспериментов подтвердились результаты лишь 40 % из них — достаточно болезненный факт для специалистов в области социальных наук.

За последние несколько месяцев мне удалось поговорить со многими представителями научного мира об интеллектуальном смирении — термине, который можно использовать для описания процесса признания своих ошибок.

Я пришел к выводу, что интеллектуальное смирение может стать мощным инструментом познания, особенно в сегодняшнем хитросплетенном мире, где становится всё легче и быстрее распространять неподтвержденную информацию. В таких условиях необходима скромность и любопытство, и позже я объясню, почему.

Вот три главных препятствия на пути к интеллектуальному смирению:

1. Мы можем не замечать собственные заблуждения. Наш мозг попадается в когнитивные ловушки мышления гораздо чаще, чем мы думаем. Поэтому нам необходимо как можно строже относиться к своим убеждениям.
2. Нам может не хватить смелости для слов «Я был неправ». Чтобы каждому из нас было проще признать свои ошибки, нужно избавиться от страха перед последствиями.
3. Полного интеллектуального смирения невозможно достичь. Нам нужно гораздо внимательнее относиться к собственным взглядам.

Одним словом, интеллектуальное смирение — сложная штука. Но оно того стоит!

Что такое интеллектуальное смирение?

По определению Марка Лири, специалиста в сфере социальной и личностной психологии Университета Дьюка, интеллектуальное смирение — это «умение признать, что твои убеждения могут оказаться неверными». Не стоит путать смирение интеллектуальное с самоуничижением или покорностью. Оно не имеет ничего общего с самобичеванием, отсутствием уверенности в своих действиях или низкой самооценкой. Интеллектуально смиренный человек не начинает грызть себя каждый раз, когда вспоминает о своих ошибках.

Интеллектуальное смирение — это, скорее, метод мышления, связанный с постоянной оценкой вероятности собственной неправоты и готовностью учиться на чужом опыте. Это качество позволяет нам постоянно исследовать собственные когнитивные недостатки. Именно оно заставляет ученого постоянно кружить около своей гипотезы, генерировать альтернативные объяснения какому-либо феномену и спрашивать себя: «Что еще я мог упустить?»

Интеллектуальное смирение не требует заоблачного IQ или развития особых навыков. Всё, что необходимо, — это обзавестись привычкой думать о собственной ограниченности.

Сама идея интеллектуального смирения далеко не нова. Французский мыслитель XVI века Мишель Монтень упоминал подобную концепцию в своих «Опытах»: «Если хочешь излечиться от невежества, надо в нем признаться» или «Безумие судить о том, что истинно, а что ложно, основываясь на своей осведомленности». Много позже социальные психологи выяснили, что смирение связано и с другими ценными чертами характера: люди, которые набирали больше баллов в опросниках по определению уровня интеллектуального смирения, были более склонны к адекватному восприятию противоположных точек зрения. Также они с большей готовностью искали информацию, которая противоречит их картине мира, более строго относятся к доказательной базе и демонстрируют большую уверенность в себе, когда отвечают на вопрос неправильно.

Спросите интеллектуального сноба, слышал ли он о каком-нибудь Краснорождественском восстании (явно выдуманном историческом событии). Он обязательно ответит «Конечно!» Интеллектуальные скромники вряд ли так сделают. Исследования показывают, что способность к рефлексии и аналитическое мышление тесно связаны со способностью отличить фейковые новости от настоящих.

И, конечно, интеллектуальные скромники с большей готовностью признают свою неправоту. А когда нам легко признать ошибки, мы становимся ближе к истине.

На мысли об интеллектуальном смирении меня натолкнули наблюдения за поведением Дональда Трампа, безусловно, одного из влиятельнейших людей на планете — и вместе с тем одного из самых известных фанфаронов и бахвалов. Это он с легкостью может бросаться заявлениями вроде «Да я в одиночку всё исправлю» или «У меня врожденное научное чутье».

Трамп — блестящий пример того, как в нашем обществе ценится не достоверность, а любая глупость, сказанная с достаточно уверенным видом.

Нам уже сравнительно давно известно, что высокомерный и самоуверенный стиль лидерства зачастую становится разрушительным для компаний (имеется в виду каноничный случай с энергетическим гигантом Enron, который обанкротился по причине недальновидных решений зарвавшихся топ-менеджеров).

Главная проблема излишней самоуверенности — в том, что она не победит истину. Можно сколько угодно и максимально уверенно отрицать экологические проблемы, но приближающаяся катастрофа всё расставит по своим местам (только будет уже поздно).

Сложно заметить собственное неведение

Когда я изучал психологические исследования интеллектуального смирения, в голове у меня всё время крутился один вопрос: можем ли мы все быть такими?

Наша культура вознаграждает выскочек и не терпит ошибок. Совершая неудачный шаг, мы боимся встретиться с осуждением или унижением.

Так как же в таких условиях повысить престиж интеллектуального смирения? Я задавал и этот вопрос многим ученым, и вот к каким выводам пришел.

Прежде всего важно помнить, насколько наш мозг подвержен когнитивным искажениям и насколько мы склонны игнорировать пробелы в наших знаниях. Главный способ борьбы с когнитивными искажениями — знать о них. Это поможет нам сбить собственную спесь.

Еще важная вещь: сложно увидеть то, чего мы не знаем. Поэтому ошибаться — это нормально. Ошибки расширяют наш кругозор. Помните нашумевшее бело-золотое или черно-синее платье? Даже такие простые мемы должны напоминать нам о том, как легко ввести наш мозг в заблуждение: мы даже с простым анализом цветового спектра справляемся по-разному, что уж говорить о более сложных вещах!

Первое правило клуба Даннинга — Крюгера

Наше восприятие мало дает нам в смысле поиска истины: мы никогда не можем быть уверены, что воспринимаем вещи объективно. Мы можем лишь предполагать. Нам это, безусловно, не нравится: как это, я воспринимаю мир неправильно?

Мы часто путаем легкие выводы с точными. Когда мы без труда можем сделать какое-нибудь утверждение (например, о цвете платья), нам сложно поверить в другую возможную версию. То же, кстати, происходит и с распространением ложных сведений: если мы многократно услышим какую-либо новость, с каждым новым разом мозгу становится всё легче на нее реагировать. Скорость реакции мы путаем с истиной.

Наша интерпретация реальности часто весьма недостоверна, но мы упрямо ее отстаиваем и считаем, что наши-то выводы точно верны, в отличие от выводов, к которым пришли другие люди.

Люди европеоидного типа часто приписывают афроамериканцам более высокий рост, крупное телосложение и увеличенную мышечную массу. Это типичное искажение по расовому признаку (с некоторой долей социального конструкта). Когда господствует мнение о том, что афроамериканцы более опасны и имеют больше проблем с криминалом, наш мозг искажает картину о реальной угрозе, исходящей от них, и вот вместо обычного человека мы уже видим головореза. Это заблуждение приводит нас к тому, что мы испытываем меньше эмпатии и более спокойно относимся к насилию, совершаемому по отношению к афроамериканцам.

«Мы не способны осознавать глубину своей некомпетенции», — говорит Дэвид Даннинг (тот самый, которому мы обязаны за эффект Даннинга — Крюгера — феномен, когда низкоквалифицированные люди совершают ошибки и не способны их осознать в силу своей низкой квалификации). За маской уверенного эксперта часто кроется лишь глупость и неопытность.

Особая ирония эффекта Даннинга — Крюгера состоит в том, что многие из нас неправильно интерпретируют его значение и слишком уверены в своем понимании. Как правило, когда мы рассуждаем об этом эффекте, мы подразумеваем, что ему подвержены окружающие — но никак не мы сами. Однако этот феномен рано или поздно настигает каждого. (Кстати, 65 % американцев убеждены, что обладают интеллектом выше среднего, что само по себе тоже достаточно иронично.)

А еще мы излишне уверены в собственной памяти. Мы ошибочно воспринимаем память как возможность отмотать пленку назад и в точности восстановить события. В действительности наша память весьма пластична, и воспоминания подвергаются изменениям постоянно.

Даннинг надеется, что его работа поможет людям понять, «насколько это естественно — не знать границы собственного неведения». Однако мы с легкостью смиряемся с неведением других людей и почти полностью отрицаем собственное. Первое правило клуба Даннинга — Крюгера — не знать, что ты состоишь в клубе Даннинга — Крюгера.

Никто не осудит тебя за то, что ты неправ

В 2012 году психолог Уилл Гервейс удостоился чести, о которой мечтают многие: публикации в авторитетном журнале Science. В своей работе вместе с коллегой Гервейс искал ответ на вопрос: как более рациональное мышление влияет на религиозные воззрения? В ходе эксперимента участники разглядывали либо статую Родена «Мыслитель», либо другое произведение искусства. Согласно гипотезе ученых, созерцание «Мыслителя» должно было настроить участников на более глубокие размышления и снизило бы их готовность разделить религиозную веру. Полученные ими экспериментальные данные подтвержили гипотезу. Журналисты с радостью разнесли это известие: еще бы, такой небольшой фокус, а как влияет на мышление!

Проблема была в том, что это исследование проводилось на крошечной выборке, а в таких случаях крайне повышен риск столкнуться с ложно-положительным результатом. Несколько лет спустя подобный эксперимент повторила другая научно-исследовательская лаборатория с гораздо большим количеством участников, и результаты эксперимента Гервейса были опровергнуты.

Несмотря на то что Гервейс знал о недостаточной точности своего исследования, ему пришлось очень непросто: «Разумом я понимал, что ничего страшного не случится, если я признаю ошибочность своего исследования. Но тут же в дело вступала моя личная реакция, которая говорила мне: „Блин, о моем провале узнают все! А что будет с моей карьерой? Что будут думать люди о моих предыдущих и последующих работах?“»

Чувства Гервейса знакомы каждому из нас. Нам не хочется, чтобы кто-то обвинил нас в некомпетентности. Даже если мы действительно совершили ошибку, нам очень непросто признать это, мы боимся осуждения и насмешек.

Однако наши страхи напрасны. Адам Феттерман, социальный психолог Университета Техаса в Эль-Пасо, выяснил, что признание собственной неправоты обычно не приводит к осуждению: «Когда кто-то говорит о том, что был неправ, мы испытываем к нему скорее дружелюбие и понимание, чем думаем о его некомпетентности».

Да, никто не застрахован от троллинга за свои ошибки. Кто-то может начать строчить издевательские посты в соцсетях, и это будет весьма неприятно. Но мы не будем воспринимать это настолько остро, если избавимся от интеллектуального снобизма.

Нельзя просто взять и стать скромником

Итак, вы достаточно созрели для того, чтобы обрести интеллектуальное смирение. Вам будет непросто это сделать среди данных нам культурных ценностей.

Психологические науки переживают глубокий кризис воспроизводимости: то есть многие эксперименты, считающиеся классическими, не выдерживают проверку современными методами. Так произошло со знаменитым «Зефирным экспериментом» или теорией истощения силы воли. Психологам в такой ситуации приходится непросто. Автор последней теории, канадский психолог Майкл Инцлихт, после опровержения своего исследования с горечью писал: «Что же это получается, все эти годы я строил замки из песка?»

Изучая реакцию психологов на свои неудачи, я понял главное: для интеллектуального смирения нужна поддержка коллег и окружения. И такое окружение придется строить с нуля.

Симин Вазир, психолог и редактор, которая занимается вопросами воспроизводимости исследований, обращает внимание на еще одну важную вещь: конечно, современному ученому постоянно приходится проверять себя и сомневаться в результатах. Но как ученый понимает, что ошибся? Для этого ему необходима постоянная критика его работы и повторный анализ данных.

И это вообще невеселое занятие. Вдумайтесь: даже ученым, людей, чья работа — сомневаться во всём, интеллектуальное смирение дается с трудом. Часто ученые отказываются признавать опровержения своих исследований, даже несмотря на новые доказательства. Один известный психолог даже сердито заявил мне: «Меня не волнует, кто там что говорит, я буду стоять на своем до конца жизни!»

Психологи — тоже люди. Когда они приходят к какому-либо выводу, им уже сложно принять другой. А тут еще на кону и успех собственной научной карьеры, которая зависит от количества опубликованных исследований с положительным результатом.

Можно предложить как минимум два решения, которые помогут психологической науке выбраться из этой ямы интеллектуального высокомерия. Думаю, эти решения пригодятся многим из нас.

Первое — необходима прозрачность. В современном научном мире становится всё более привычной практика пререгистрации, то есть предварительной заявки на проводимое исследование. Если объявить о планах заранее, соблазн отклониться от заданной траектории и выбирать подходящие под гипотезу данные будет гораздо меньше. Как бонус — открытость данных для всех, кто захочет провести повторный анализ.

Второе — необходима культура принятия ошибок. В этом могут помочь сервисы вроде Loss of Confidence Project, предоставляющие комфортное место для рассказа о своих научных неудачах.

Ищем баланс

За интеллектуальное смирение приходится платить. Первое, что нам приходится доставать в качестве оплаты, — это гнев. Как только мы начинаем осознавать безграничность собственного неведения, мы испытываем глубокие негативные чувства: беспомощность, бесполезность усилий, отсутствие смысла. Кажется, что гораздо лучше было бы оставаться в неведении о собственном неведении. Тогда вместо того, чтобы испытывать смятение перед огромным бушующим океаном, мы спокойно стояли бы  на берегу, закрыв один глаз и представляя, что это всего лишь небольшая лужа, и чувствовали бы себя прекрасно.

Как и в любом деле, смирению нужна мера. Не стоит загружать себя мыслями о том, можем ли мы утверждать с должной точностью, что земля круглая.

Профессор философии Майкл Линч предлагает такую технику: «Не надо думать о проблемах, как о кубике Рубика, который можно собрать нужным образом и поставить на стол. Воспринимайте каждый вопрос, над которым вы работаете, как возможность немного приблизиться к ответу, а не получить готовый».

Как всегда, секрет кроется в поиске баланса между нашим твердо устоявшимся мнением и смирением перед лицом истины. Заученные истины нужны нам для ощущения стабильности и надежности, а смирение — для того, чтобы услышать другие точки зрения. Пусть эти два полюса работают в тесной связке.

Вопрос, на который каждому из нас нужно найти ответ, звучит так: «Как сохранить свою открытость к чужом мнению и при этом не потерять собственные сильные убеждения?».

Интеллектуальное смирение вовсе не требует отбросить все идеи, которые вам нравятся. Вам нужно лишь переоценить их, выискивать их недостатки и быть готовыми внести в них коррективы. Снова и снова.

А еще вы можете подумать: об интеллектуальном смирении нам говорят те самые социальные науки, которые переживают кризис воспроизводимости. А вдруг это всё чушь? Что ж, вполне может быть. Но я убежден в том, что интеллектуальное смирение — это добродетель, и пока не нашел достойных аргументов против этого. Если у вас есть, я с радостью вас выслушаю.