Минимизация ошибок синоним

Успешность любого бизнеса зависит от эффективности команды, в которую входят специалисты различной направленности. Даже стабильно функционирующее предприятие требует регулярного привлечения перспективных сотрудников и обновления кадрового состава. Подбор персонала — важный этап в работе с кадрами. Процесс включает в себя расчет потребности в кадрах, построение актуальной модели рабочих мест, отбор и формирование кадрового резерва.

Виды подбора персонала

Существует четыре основных вида подбора персонала:

1. Массовый рекрутинг — используется для набора большого количества сотрудников, имеющих четко очерченные профессиональные навыки либо вовсе без опыта;
2. Рекрутинг — более целенаправленный подбор квалифицированных специалистов. Основными кандидатами становятся люди, находящиеся в активном поиске работы по своей специальности, осуществляется путем отбора кандидатов по готовым резюме;
3. Прямой поиск — используется для привлечения руководителей среднего звена или специалистов редкой направленности. Это могут быть кандидаты в активном поиске или уже работающие люди;
4. Хедхантинг — привлечение конкретного специалиста, работающего на прямого или потенциального конкурента.

Последний вид найма имеет особенность. Он считается самым трудоемким и сложным, поскольку уровень такого специалиста очень высок, человек занимает одну из ключевых должностей в компании.

Источники набора персонала

Различают два основных источника набора персонала. Внутренний — когда вакантную должность получает кто-то из действующих сотрудников компании. Внешний — набор сотрудников осуществляется извне, за счет ресурсов внешней среды.

Преимущество внешних источников набора персонала

Поскольку собственные ресурсы компании всегда ограничены, поэтому внешние источники набора персонала являются более распространенным способом. Все внешние источники можно разделить на две категории — дешевые и дорогостоящие. К первым можно отнести сотрудничество с профильными учебными учреждениями и государственными агентствами занятости. Во втором случае для поиска работников используются специализированные кадровые агентства, публикация вакансии в интернете и печатных изданиях.

Внутренние источники набора

Многие работодатели отдают предпочтение именно внутренним источникам набора персонала. При заполнении вакантных мест за счет сотрудников, уже работающих в компании, повышается вероятность эффективной работы сотрудника на новой должности. Подобная политика повышает лояльность персонала и минимизирует затраты на адаптацию и обучение.

Минимизация ошибок при найме персонала

Ошибкой при найме персонала считается ситуация, когда новый сотрудник не оправдывает ожиданий работодателя. Чтобы минимизировать риск найма неподходящего сотрудника, нужно придерживаться ряда рекомендаций:

• Создавать точное описание вакансии;
• В первую очередь искать кандидата среди имеющихся сотрудников;
• Не полагаться полностью на результаты собеседования и первое впечатление от человека;
• Не опасаться работников с очень высокой квалификацией;
• Не ожидать чрезмерно высоких результатов от новичка.

Важным моментом при назначении нового сотрудника является адаптация в коллективе. Новичок может показывать низкую результативность из-за стресса, связанного со сменой обстановки. Стандартный срок адаптации — три месяца.

Процедура найма для новых сотрудников

Каждый работодатель руководствуется собственными принципами при отборе персонала. Есть несколько стандартных этапов процесса набора персонала на вакантные должности:

• Предварительная отборочная беседа, в ходе которой оцениваются личные качества претендента и уровень его квалификации;
• Заполнение анкеты, в которой претендент отвечает на общие вопросы — прошлое место работы, личные качества, способы разрешения спорных ситуаций;
• Интервью. В ходе беседы работодатель получает информацию о кандидате, а кандидат получает информацию об условиях труда и корпоративной культуре в компании;
• Тестирование, в ходе которого выявляются личные качества и профессиональные навыки кандидата;
• Медицинский осмотр;
• Принятие решение и заключение трудового договора.

Перед введением в должность работник знакомится с правилами и режимом работы, получает информацию о непосредственных обязанностях и культуре компании.

Изучение рынка труда и источников поиска

Основная задача изучения рынка труда — получение актальных данных о средней заработной плате для конкретной специальности. Процесс состоит из нескольких этапов.

Определение требований

Работодателю нужно определиться, какими навыками и умениями должен обладать успешный кандидат. Также нужно учитывать региональное размещение организации и ее отраслевую принадлежность.

Формирование базы резюме и подбор хороших кадров

В зависимости от требований работодателя формируется база резюме. Особое внимание нужно уделять опыту, указанному в объявлении и профессиональным навыкам кандидата.

Собеседование и тестирование кандидатов

На данном этапе проводится анкетирование и интервью, позволяющие реально оценить уровень квалификации потенциального работника и выбрать самого подходящего кандидата на вакантную должность.

Принятие решения по подбору

При принятии решения работодатель руководствуется ранее полученными данными — степенью квалификации сотрудника, личными качествами и уровнем стрессоустойчивости.

Пожизненный найм в Японии

Японская система управления персоналом считается одной из самых эффективных в мире. Повышение эффективности компании достигается за счет повышения эффективности труда каждого работника. Пожизненный найм — одна из форм гарантированной занятости, широко практикуемая в крупных корпорациях и государственных структурах.

Система получила широкое распространение после Второй Мировой войны и быстро доказала свою эффективность. Человек получает должность после окончания учебы и работает в компании на протяжении всей жизни, вплоть до ухода на пенсию. При этом он может сменить сферу деятельности и значительно продвинуться по служебной лестнице.

Философия такого подхода заключается в слиянии работника и компании — каждый сотрудник понимает, что его личное благосостояние напрямую зависит от процветания компании. Система пожизненного найма имеет массу преимуществ:

• В Японии практически отсутствует текучка кадров;
• Работники готовы работать на пределе своих возможностей, часто жертвуя личным временем и семьей;
• Отсутствие риска увольнения является мощной мотивацией для повышения эффективности труда.

В Японии не принято искать специалистов высокого уровня “на стороне”. Большинство работодателей предпочитают обучать работников с нуля. Во многих фирмах существуют трудовые династии — предпочтение при приеме на работу получают родственники сотрудников. Это позволяет распределить нагрузку по контролю персонала между членами одной семьи, сплотить коллектив и компанию.

Продвижение по службе при пожизненном найме зависит от возраста сотрудника и времени, которое он проработал в компании. По истечении определенного срока работника переводят на другую должность (при этом сфера деятельности может кардинально измениться). Работодатель смотрит не только на уровень эффективности конкретного сотрудника. Большое значение имеют и личные качества — исполнительность, честность и скромность.

Большинство компаний в Японии придерживаются системы “участвующего управления”. Руководитель размещает свой офис непосредственно на производстве. Это позволяет оперативно решать текущие вопросы, контролировать работу персонала и вносить необходимые поправки в рабочий процесс. Большинство важных решений принимаются коллективно.

Любая компания, будь то государственная или частная, напрямую зависит от людей, в ней работающих, поэтому умение разбираться в людях и правильно их классифицировать крайне важно в профессиональной сфере и начинается оно с момента собеседования. Работодатель уже на момент принятия решения о выборе кандидата должен понимать, не потерпит ли он убытков в результате. В идеале это решение уже должно формироваться на основе полной характеристики человека с прогнозом его модели поведения на рабочем месте на несколько месяцев вперед.

При проведении собеседования чаще всего используют несколько методик его проведения, в частности, это может быть структурированное собеседование, ситуационное или, например, проективное. В каждом из методов есть свои нюансы, но, к сожалению, ни одно из них не может дать точного понимания, кто же перед Вами на самом деле. Причин здесь несколько.

Во-первых, говорить и красиво себя презентовать это искусство и если человек им владеет, это далеко не всегда гарантия того, что он на самом деле умеет делать то, что заявляет.

Во-вторых, сейчас достаточно много бизнес-тренеров и коучей, которые учат правильно проходить любого вида собеседования, в том числе и проективные, да и представляться тоже.

В-третьих, при таких собеседованиях всегда имеет место человеческий фактор, окраска кандидата со стороны специалиста по подбору персонала, как бы он не старался быть объективным. Hr – специалист тоже человек, поэтому он имеет свой набор взглядов на жизнь, мнений и т.д. Плюсом к этому, есть еще один немаловажный момент – это его работа и в случае ошибки, приведшей к серьезным последствиям он может ее лишиться.

Вот и получается, что с одной стороны это его страх ответственности, а с другой стороны боль, что могут выгнать с работы, отсюда постоянное напряжение и стресс, которые не могут не сказываться на качестве его работе с людьми не только на этапе профессионального отбора, но и в каждодневной работе в целом. Чтобы минимизировать ошибки hr – специалистов и менеджеров по работе с персоналом, проще их научить грамотно и без эмоционально работать с людьми, опираясь на определенные инструменты и классификаторы. Или, как еще более простой вариант, найти специалиста и приглашать его для точечного решения конкретных задач и ситуаций.

Понимание природы каждого конкретного сотрудника, его полная индивидуально – личностная характеристика дает ряд очень важных преимуществ:

1. Минимизацию возможных финансовых потерь в дальнейшем. Какую бы должность не занимал человек, при его неграмотной и неэффективной работе компания теряет всегда. Вопрос только в размере этих последствий: при провале генерального директора, собственники могут потерять бизнес; при неверном выборе начальника отдела продаж на предприятии не будет денежных поступлений; при неподходящем офис-менеджере в офисе будет постоянный бардак, что негативно будет сказываться на работоспособности других сотрудников и нарушении общей атмосфере в коллективе.
2. Сохранность коммерческой тайны.
3. Понимание, что делать с сотрудником, возможность выработать четкую, эффективную модель работы с ним для получения максимальных результатов и формирование работы по выстраиванию у него необходимых навыков, потому что каждый человек, в зависимости от его природы, по — разному воспринимает и упаковывает знания по времени и в более читаемом для него формате. Например, при определенной природной характеристике сотруднику на должности начальника отдела продаж в течении полугода нужно будет постоянно создавать напряжение, а другому человеку из сопровождения надо будет ежедневно добавлять новые задачи «надо сделать это» и т.д. Также в рамках этой инструкции целесообразно выстроить эффективную модель поведения как с руководством, так и в коллективе.

Очень важно понять, с какой на самом деле задачей пришел человек. Да, он обязательно будет говорить, что он ему нужны деньги, что он хочет развиваться, что он готов работать и ему очень нравится компания и т.п. Но на самом деле его внутренняя задача, например, пристроиться и сидя тихонько на одном месте просто получать зарплату или использовать ресурсы компании в своих корыстных целях. В любом случае это будет не честное взаимодействие, а конкретная, но скрытая выгода. И самое парадоксальное, что он и сам может не понимать этого, веря в то, что пришел сюда работать. А компания будет вкладывать в человека время и деньги в расчете, что в результате через какое-то время будет отдача в виде эффективной работы этого сотрудника. И если была совершена ошибка при выборе подходящего кандидата, то вряд ли работодатель сможет возместить с него эти убытки. И даже если обложить сотрудника договорами об обучении и т.п., компания все равно не сможет полностью компенсировать все потраченное время, не говоря уже о более серьезных финансовых последствиях.

Любой среднестатистический человек – это законченное количество свойств его личности и индивидуальности на сегодня: собственное осознание себя как взрослого человека, его зависимость от внешних факторов и навязанных по жизни авторитетов, его готовность нести ответственность, его принципы и убеждения по жизни, которые дают ему оправдательную базу, его умение или неумение держать напряжение, уровень его коммуникации, степень агрессивности, умение управлять собой, набор моделей поведения, уровень автоматизма и т.д. И с этим нужно садиться и разбираться с помощью инструментов, к которым относится умение классифицировать людей и прикладные методы, например, тестирование.

irina-lebed.ru

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Ситуация

Клиент HT Lab — одна из крупнейших российских страховых компаний с широкой сетью региональных представительств. Компания предоставляет полный спектр страховых продуктов для физических лиц и юридических лиц. 

У клиента сформирован профиль профессионально важных компетенций и личностных особенностей сотрудников клиентского сервиса, в которую включены:

• Клиентоориентированность — способность завоевать расположение клиента, выстроить доброжелательный конструктивный диалог, обеспечить оперативный сервис 
• Интеллектуальный потенциал — уметь производить математические вычисления, оперативно находить выход из проблемных ситуаций и чётко формулировать мысли
• Внимание — умение концентрироваться при работе с документами, проявлять бдительность при проверке данных и оценивать возможные риски при принятии решений
• Дисциплинированность — соблюдение субординации в коллективе, ответственность за принимаемые решения, организованность при выполнении служебных задач 
• Результативность — нацеленность на эффективное выполнение своих обязанностей, инициативность в работе с клиентами

Оценку сотрудников клиентских подразделений проводили в рамках пилотного внутреннего HR-исследования, чтобы понять, каким способом можно минимизировать ошибки при найме кандидатов и сократить текучесть персонала.

Задача

По итогам исследования личностных особенностей успешных продавцов HR-специалисты компании предложили использовать входное тестирование как дополнительный инструмент для отсева заведомо неподходящих кандидатов.

Руководству было важно выбрать наиболее подходящую методику и составить список критериев, предъявляемых к кандидатам на должность. Для чистоты эксперимента к масштабному исследованию привлекли не только представителей столичных офисов, но и сотрудников региональной сети.

Решение

Прежде чем приступить к реализации пилотного проекта, в компании самостоятельно разработали профиль сотрудника: проанализировали работу клиентского сервиса, прописали функционал, определили необходимые компетенции и личностные качества.

После формирования списка требований к кандидатам оставалось выбрать оценочный инструмент. Из трёх предложенных провайдерами вариантов компания остановилась на кастомизированной батарее тестов из методик HT Lab — Big5, ТИМ и ТИПС. По запросу клиента в сшитую версию включили шкалы:

• экстраверсия — интроверсия
• согласие — независимость
• самоконтроль — импульсивность
• эмоциональная стабильность — тревожность
• новаторство — консерватизм
• внутренняя мотивация — внешняя мотивация
• вычисления
• лексика
• эрудиция
• пространственное мышление
• невербальная логика
• вербальная логика
• обработка информации

Выборочный опрос рядовых сотрудников и их руководителей подтвердил, что именно этот продукт максимально полно отражает их личностные и поведенческие характеристики.

Оценочное тестирование в рамках пилотного проекта прошли 330 кандидатов, в течение года. Под каждого респондента оформляли выгрузку, которая автоматически отображалась в системе по пятибалльной шкале: 

• требуемый уровень
• оптимальное соответствие профилю
• недостаточное совпадение
• только при условии минимизации рисков
• неподходящий уровень

Результаты

Предположения HR-специалистов подтвердились: рекомендованные кандидаты вдвое реже увольняются в течение первого года, чем их коллеги, не подходящие по профессионально личностным особенностям для позиции. Из 12-ти сотрудников, которые показали низкие баллы по ключевым шкалам, семеро ушли из компании.

В пилотном проекте приняли участие 330 кандидатов, из которых 142 человека были трудоустроены. По итогам тестирования сотрудников разделили на три группы: рекомендованные для должности, условно рекомендованные и не рекомендованные. То есть эти респонденты показали очевидную разницу в выраженности личностных факторов и поведенческого потенциала. Именно такая «разноплановая» выборка позволила по истечении 12 месяцев сделать объективные выводы о прогностичности тестов.

Для корректировки профиля должности компания провела внешнюю экспертизу навыков продаж. Применение двух независимых исследований позволило получить более полную и детализированную картину о кандидатах.

Выяснилось, что в зависимости от направления бизнеса (розничный, корпоративный, медицинский) определённый набор личностных качеств статистически связан с успешным поведением в продажах.

Например, в одном из направлений бизнеса респонденты с выраженными показателями математического интеллекта (шкала «вычисления») и высоким уровнем внимательности — успешные продажники. Но эти же самые сотрудники не отличались доброжелательностью и открытостью. Руководители связали отсутствие избыточной эмпатии с особенностями деятельности страховщиков: работа ведётся преимущественно с типовыми продуктами и коробочными решениями. Набор других важных качеств продемонстрировали представители отделов по работе с корпоративными клиентами. Они показали, как важны в переговорах о цене такие факторы как эрудиция, широта кругозора и хороший словарный запас. Обладатели развитого пространственного мышления могли легко ориентироваться в сложных презентациях и проводить кросс-продажи, разбирались в продуктах и ситуации на рынке.

Отзывы

Выступление на конференции «Оценка персонала» журнала Штат

Если при первой встрече вам понравился какой-либо человек, то вы склонны преувеличивать его плюсы и сводить к минимуму все его минусы. И наоборот, если человек вам не нравится, то вы преувеличиваете его недостатки и практически не замечаете положительные стороны.

А теперь давайте рассмотрим то, как многие отличные кандидаты не получили должность, которую они действительно заслуживали, только лишь потому, что кто-то из команды по найму составил о них поверхностное суждение уже в первые минуты встречи, а затем провел остаток собеседования, ища дополнительные доказательства, чтобы окончательно утвердиться в своем мнении.

За последние 30 лет мне довелось принимать участие в принятии более 750 различных решений о найме. После первых пятидесяти я понял, что если я хочу предотвратить принятие решений о найме на основе эмоций, личного восприятия и предубеждений, то мне необходимо вмешиваться лично. Я сделал это по многим причинам. Первые две основные причины: я не хотел снова и снова искать кандидатов, и мне не нравилось то, что хорошие специалисты не получают работу, которую они заслужили, по какой-либо скрытой и непонятной причине.

Решение проблемы началось с того, что отныне каждый член команды по найму должен был иметь четкое понимание реальных требований к вакансии. Когда интервьюер толком не знает, что необходимо для качественного выполнения обязанностей на данной должности, то он заменяет этот пробел собственным поверхностным, субъективным, интуитивным или предвзятым отношением. В доказательство этому давайте рассмотрим менеджеров, которые хотели бы нанять людей, учившихся в «правильных» школах, получивших «правильный» опыт, обладающих исключительными качествами и слишком похожими на них самих: своим внешним видом, манерой говорить и действовать. А также рассмотрим тех высококвалифицированных и талантливых людей, которых вы представили своим менеджерам по найму, но которые не смогли просочиться через их фильтр.

Преодоление этого недостатка человеческой натуры начинается с четкого описания работы и рабочих обязанностей. Причем основной упор делается на то, что новый работник должен уметь делать для того, чтобы преуспеть на своей должности, а не на то, чем человек должен обладать с точки зрения квалификации, опыта, внешнего вида, интеллекта, образования и коммуникативных навыков. Последние 20 лет я называю такие описания должностных обязанностей, направленные на достижения результата, функциональным профилем. Функциональный профиль определяет фактическую работу в плане постановки рабочих целей, например, создать команду бухгалтеров, разработать схему, выполнить план за шесть месяцев, и т.д. У большинства должностей обычно 5-6 таких задач, как вышеупомянутые, которые и представляют собой основную часть работы. Затем интервьюеру необходимо определить то, сможет ли человек выполнить эти задачи. Если да, то тогда очевидно, что человек обладает соответствующим количеством навыков и опыта, чтобы успешно справиться с работой, независимо от того, какое впечатление он производит в первые пару минут.

Однако чтобы избавиться от предвзятости, личного восприятия и эмоций, влияющих на решение, только лишь подготовки функционального профиля недостаточно. Ниже приведены несколько советов, которые могут помочь вашему личному отношению стать более объективным:

Что можно сделать, чтобы минимизировать ошибки при найме персонала, основанные на личном восприятии людей

1. Подождите 30 минут. Прежде чем принять какое-либо решение, выслушайте все факты и взвесьте все «за» и «против». С момента начала собеседования выждите не менее 30 минут и только потом уже делайте выводы о том, подходит ли данный кандидат на должность или нет. Эта отсрочка во времени позволит вам свести к минимуму воздействие первого впечатления. Через 30 минут вы можете обнаружить то, что положительное впечатление на самом деле не так уж и положительно, а негативное впечатление не так уж и негативно.

2. Не давайте никому из вашей команды по найму права решающего голоса (ни положительного, ни отрицательного). Я пользуюсь оценочным листом для талантливых кандидатов, в котором содержится список всех их характеристик и факторов, свидетельствующих о том, что они подходят для данной должности (свяжитесь со мной, если вы хотите ознакомиться с образцом такого оценочного листа). В форме данного оценочного листа указаны примерно 10 факторов, включающих такие аспекты, как технические способности, лидерские качества, мотивация, способности разрешения проблем и культурное соответствие. Интервьюер оценивает кандидата не по всем 10 факторам, а точнее, каждому интервьюеру достается по 2-3 фактора для анализа и оценки. После собеседования, уже во время обсуждения результатов, каждый интервьюер обосновывает выставленную оценку (рейтинг) по своим 2-3 факторам, причем обязательно с фактами, объяснениями и доказательствами.

3. Задавайте более сложные вопросы тем людям, которые вам нравятся. Если кандидат вам нравится, то вы (что вполне естественно) переходите в «режим продаж», начинаете задавать простые вопросы, а также игнорировать или минимизировать все возможные минусы кандидата. Чтобы побороть это естественное стремление, заставьте себя задавать более жесткие и сложные вопросы, углубляясь в анализ достоинств данного человека.

4. С людьми, которые вам не нравятся, ведите себя как консультанты. Если кандидат с самого начала произвел слабое впечатление, то мы, как правило, начинаем относиться к нему с предубеждением, задавать сложные вопросы, прерывать человека, а также игнорировать или недооценивать любую положительную информацию о нем. Иногда кандидат просто нервничает, иногда вам не нравится его внешний вид или он сам как личность, а иногда вас может раздражать даже акцент или говор человека. А еще иногда среди кандидатов попадаются настоящие таланты. Чтобы найти истину, сделайте предположение, что такой кандидат действительно одаренный специалист, и теперь рассматривайте его с точки зрения эксперта-консультанта. Пусть у кандидата будет «презумпция невиновности», а вы заранее думайте о нем только с положительной стороны. Через 30 минут вы вполне можете прийти к выводу, что кандидат на самом деле не так уж и плох.

5. Не рассматривайте безосновательные и ничем не подкрепленные решения. Во время подведения итогов собеседования не принимайте к рассмотрению те оценки, которые включают следующие слова: чувствую, считаю, мне нравится, мне не нравится, не подходит, слишком мягкий, слишком агрессивный. Не принимаются к рассмотрению любые личностные суждения о кандидате с точки зрения оценки «хорошо» или «плохо», а также термин «личные качества». Необходимо игнорировать всяческие проявления предвзятости, эмоций, необъективности или поспешных суждений. Все эти показатели свидетельствуют о том, что вся информация о кандидате, полученная при собеседовании, прошла через неправильный фильтр. Если интервьюер не может подкрепить свою оценку конкретными доказательствами, то такая оценка имеет минимальную прогностическую ценность.

6. Не проводите короткие собеседования. Если вы хотите принять неправильное решение о найме, то привлеките пять или шесть человек, потратьте 30-40 минут на кандидата, а затем нехитрым арифметическим действием просто сложите их голоса «за» и голоса «против». Если вы можете увидеть реальную производительность и потенциал человека только спустя 3-6 месяцев после его приема на работу, то как вы собираетесь это спрогнозировать или определить в течение 30-минутного собеседования? Вместо этого, следуйте всем советам из данного списка и организуйте собеседование кандидата в течение минимум одного часа с глазу на глаз с одним интервьюером или же с группой из 2-3 интервьюеров в течение 60-75 минут.

7. Сначала проведите собеседование по телефону. Проведите 30-минутное «разведочное» телефонное собеседование с человеком до того, как встретиться с ним лично. Просмотрите историю трудовой деятельности этого человека для оценки его целеустремленности и ориентированности на результат, спросите о его наиболее крупном достижении в работе с точки зрения его функциональных качеств. Это не только охарактеризует человека как подходящего или неподходящего для данной должности, но и минимизирует влияние первого впечатления при личной встрече интервьюера с этим кандидатом.

Обычно интервьюеры ищут доказательства, которые подтверждают их первоначальную реакцию на кандидата и фильтруют противоречивую информацию. Именно так личное восприятие и становится реальностью. Тем не менее, выдерживая паузу при принятии решения о найме и требуя от интервьюеров доказательного подтверждения их оценки кандидата, вы сможете преодолеть эту типично человеческую черту восприятия, основанную на личном впечатлении и личном отношении. Изменение личного восприятия начинается с признания того, что оно, прежде всего, влияет на вас и вашу оценку.

Любая компания, будь то государственная или частная, напрямую зависит от людей, в ней работающих, поэтому умение разбираться в людях и правильно их классифицировать крайне важно в профессиональной сфере и начинается оно с момента собеседования. Работодатель уже на момент принятия решения о выборе кандидата должен понимать, не потерпит ли он убытков в результате. В идеале это решение уже должно формироваться на основе полной характеристики человека с прогнозом его модели поведения на рабочем месте на несколько месяцев вперед.

При проведении собеседования чаще всего используют несколько методик его проведения, в частности, это может быть структурированное собеседование, ситуационное или, например, проективное. В каждом из методов есть свои нюансы, но, к сожалению, ни одно из них не может дать точного понимания, кто же перед Вами на самом деле. Причин здесь несколько.

Во-первых, говорить и красиво себя презентовать это искусство и если человек им владеет, это далеко не всегда гарантия того, что он на самом деле умеет делать то, что заявляет.

Во-вторых, сейчас достаточно много бизнес-тренеров и коучей, которые учат правильно проходить любого вида собеседования, в том числе и проективные, да и представляться тоже.

В-третьих, при таких собеседованиях всегда имеет место человеческий фактор, окраска кандидата со стороны специалиста по подбору персонала, как бы он не старался быть объективным. Hr – специалист тоже человек, поэтому он имеет свой набор взглядов на жизнь, мнений и т.д. Плюсом к этому, есть еще один немаловажный момент – это его работа и в случае ошибки, приведшей к серьезным последствиям он может ее лишиться.

Вот и получается, что с одной стороны это его страх ответственности, а с другой стороны боль, что могут выгнать с работы, отсюда постоянное напряжение и стресс, которые не могут не сказываться на качестве его работе с людьми не только на этапе профессионального отбора, но и в каждодневной работе в целом. Чтобы минимизировать ошибки hr – специалистов и менеджеров по работе с персоналом, проще их научить грамотно и без эмоционально работать с людьми, опираясь на определенные инструменты и классификаторы. Или, как еще более простой вариант, найти специалиста и приглашать его для точечного решения конкретных задач и ситуаций.

Понимание природы каждого конкретного сотрудника, его полная индивидуально – личностная характеристика дает ряд очень важных преимуществ:

1. Минимизацию возможных финансовых потерь в дальнейшем. Какую бы должность не занимал человек, при его неграмотной и неэффективной работе компания теряет всегда. Вопрос только в размере этих последствий: при провале генерального директора, собственники могут потерять бизнес; при неверном выборе начальника отдела продаж на предприятии не будет денежных поступлений; при неподходящем офис-менеджере в офисе будет постоянный бардак, что негативно будет сказываться на работоспособности других сотрудников и нарушении общей атмосфере в коллективе.
2. Сохранность коммерческой тайны.
3. Понимание, что делать с сотрудником, возможность выработать четкую, эффективную модель работы с ним для получения максимальных результатов и формирование работы по выстраиванию у него необходимых навыков, потому что каждый человек, в зависимости от его природы, по — разному воспринимает и упаковывает знания по времени и в более читаемом для него формате. Например, при определенной природной характеристике сотруднику на должности начальника отдела продаж в течении полугода нужно будет постоянно создавать напряжение, а другому человеку из сопровождения надо будет ежедневно добавлять новые задачи «надо сделать это» и т.д. Также в рамках этой инструкции целесообразно выстроить эффективную модель поведения как с руководством, так и в коллективе.

Очень важно понять, с какой на самом деле задачей пришел человек. Да, он обязательно будет говорить, что он ему нужны деньги, что он хочет развиваться, что он готов работать и ему очень нравится компания и т.п. Но на самом деле его внутренняя задача, например, пристроиться и сидя тихонько на одном месте просто получать зарплату или использовать ресурсы компании в своих корыстных целях. В любом случае это будет не честное взаимодействие, а конкретная, но скрытая выгода. И самое парадоксальное, что он и сам может не понимать этого, веря в то, что пришел сюда работать. А компания будет вкладывать в человека время и деньги в расчете, что в результате через какое-то время будет отдача в виде эффективной работы этого сотрудника. И если была совершена ошибка при выборе подходящего кандидата, то вряд ли работодатель сможет возместить с него эти убытки. И даже если обложить сотрудника договорами об обучении и т.п., компания все равно не сможет полностью компенсировать все потраченное время, не говоря уже о более серьезных финансовых последствиях.

Любой среднестатистический человек – это законченное количество свойств его личности и индивидуальности на сегодня: собственное осознание себя как взрослого человека, его зависимость от внешних факторов и навязанных по жизни авторитетов, его готовность нести ответственность, его принципы и убеждения по жизни, которые дают ему оправдательную базу, его умение или неумение держать напряжение, уровень его коммуникации, степень агрессивности, умение управлять собой, набор моделей поведения, уровень автоматизма и т.д. И с этим нужно садиться и разбираться с помощью инструментов, к которым относится умение классифицировать людей и прикладные методы, например, тестирование.

irina-lebed.ru

Основной
целью процедур, связанных с миниминизацией
ошибок при найме, является обстоятельное
изучение менеджером по персоналу всех
аспектов и содержания выполняемой
работы, на основании анализа которого
разрабатывается персональная спецификация
или должностная инструкция. Менеджер
по персоналу используя результаты этого
анализа, а так же свои знания и опыт в
области психологии управления и методов
оценки заинтересованности в труде,
может осуществлять безошибочный отбор
персонала или минимизироватьо ошибки.

Для
минимизации ошибок при найме необходимо
выполнить следующие процедуры:

1. анализ
   выполняемой работы

2. описание
   работы

3. спецификацию
   работы.

Анализ
выполняемой работы осуществляется в
соответствии с контрольными блоками,
которые содержат ряд ключевых вопросов.
Ответы на эти вопросы позволяют точнее
определеить суть и содержание и
особенности данного рабочего места.

Контрольный
блок №1—
«Метод ключевых слов»: что делать? (ответ
будет содержать что делает человек на
данном рабочем месте), когда это делается?,
зачем?, где? Как?(перечисляются основные
виды действий).

Контрольный
блок №2 —
«Ответственность, обязанности»:
характеризует ответственность человека
на данном рабочем месте: 1) ответственность
за подчиненных 2) ответственность за
материальные средства, оборудование,
технологическую оснастку 3) финансовая
ответственность

Контрольный
блок №3
«Рабочие взаимоотношения»: отношения
с вышестоящими работниками, отношения
с работниками других подразделений,
отношения с коллегами, отношения с
поставщиками, клиентами,

Контрольный
блок №4
«Требования, предъявляемые к работе».
Требуемый стандарт по характеристикам
и результатам. Необходимые аналитические
способности, необходимая квалификация
и опыт, необходимое образование,
необходимые физические данные и здоровье,
необходимая социальная позиция и
мотивация.

Контроль
№5 «Рабочие
условия».Физические условия и окружающая
среда, экономические условия и оплата
труда, социальные условия

Контроль
№6 «Оценка
результатов»: проверка работодателем,
проверка вышестоящим руководством

Одновременно
с анализов выполняемой работы производиться
описание работы, которое содержит в
частности название должности, квалификацию,
разряд, краткий перечень обязанностей,
подчинение, ответственность, требования
к работе.

Спецификация
работ — это документ, содержащий
требования, предъявляемые к исполнителю
работы:

1. физические
   качества, указываемые в профессиональной
   спецификации (минимальные требования
   и желательные)

2. умственные
   качества (желательные -высокий уровень
   эрудиции)

3. образование
   и квалификация ( минимальные — требования
   высшего проф.образования, желательные
   — знание иностранных языков и компьютерная
   грамотность

4. опыт
   и подготовка

5. личные
   качества

На
российских предприятиях используют
должностные инструкции, в которых
отражается конкретные требования к
работнику, а так же его права. Как правило
должностная инструкция содержит
следующие разделы:

1. общая
   часть, в которой отражается о каком
   предприятии идет речь, о какой должности
   и т. д.

2. функциональные
   обязанности

3. ответственность

4. права

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  27.03.201629.44 Mб24Ферриты. Энциклопедический справочник. Том 1. Магниты и магнитные системы.djvu

• #
• #

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».