Минимизировать количество ошибок

В российском бизнесе распространены случаи, когда сотрудника, который ошибся, увольняют на следующий день. Однако от ошибок не застрахован ни один руководитель, вне зависимости от сферы работы. Важнее понять, как реагировать на промахи и какие выводы делать после. За годы работы на руководящих постах управляющий директор Diebold Nixdorf Михаил Рыбчинский вывел собственные правила «эффективных ошибок» — в материале он делится своим опытом.

Откуда возникает страх ошибки

Страх не свойственен только маленьким детям — они просто не знают, что это такое. Но взрослея, ребенок обучается, и именно реакция страха позволяет ему выживать. Благодаря ей мы не переходим улицу на красный свет, не берем провода мокрыми руками и не делаем другие очевидно опасные вещи. 

Но этот же механизм для выживания может сильно ограничивать взрослого и опытного человека при решении бизнес-задач. Именно страх быть непонятым, осмеянным или маргинальным является серьезным психологическим блоком, ограничивающим фактором на карьерном пути менеджера. 

Страх не позволяет пробовать новые методы, делать что-то впервые. В связи с этим иногда английское слово Fear расшифровывают как False Evidence Appearing Real — «Ложное доказательство, которое кажется реальным». Событие не произошло и вообще непонятно, произойдет ли — но человек уже меняет поведение.

Такая смена может сыграть злую шутку. Исследование австралийских психологов Эндрю Мартина и Герберта Марша показало: студенты, которые боялись ошибиться, могли добиваться высоких результатов. Однако когда они претерпевали неудачи, ошибки становились для них доказательством собственной несостоятельности. Более того, в ответ на страх студенты часто даже саботировали шансы на успех: оттягивали выполнение задач до последнего или прикладывали к ним меньше усилий. 

При этом промахи неизбежны. Мы можем работать с одинаковой эффективностью все время только в случае выполнения одинаковых рутинных процедур. Чем более креативная работа, тем выше вероятность наделать ошибок. Когда инвесторы или Private equity фонды оценивают стартапы, они более лояльны к тем компаниям, которые уже наделали большое количество ошибок, научились на них, нежели к компаниям, с самого начала демонстрирующим впечатляющие результаты, руководство которых не совершило ни одной ошибки. 

Я выделяю два подхода, которые сложились у руководителей в работе с ошибками.

Первый — это жесткий супервайзинг, когда управленец не дает сотруднику ошибаться самому. Такой путь минимизирует количество ошибок, но и не дает работникам развиваться. Если руководитель-ментор сменится, то специалист, приученный к готовым решениям, вряд ли возьмет на себя инициативу. Для нового менеджера он останется таким же «белым листом». А если такого сотрудника повысят, у него за спиной не будет опыта своих ошибок и, соответственно, методов их исправления.

Второй — управление с возможностью ошибаться, но по правилам. Да, польза от ошибок не столь очевидна, как краткосрочные негативные последствия, которые прямо влияют на результаты и реноме управленца. Однако я нахожу этот способ наиболее эффективным, поскольку он учитывает природу человека и в перспективе помогает развивать кадры. Сделав ошибку на проекте, где цена вопроса — $100, вы можете избежать такой же ошибки на проекте в $1 млн, при этом вы учитесь и развиваетесь, становитесь более квалифицированным специалистом. Недостаток системы в том, что правила должны соблюдать и сам руководитель, и сотрудники, иначе она не будет работать.

Опытным путем я вывел для себя четыре таких правила.

Правила эффективных ошибок

• Ошибки не так критичны на ранних этапах. Всевозможные поиски решений, тестирование допустимы именно в начале проекта. Чем ближе к финалу, тем тщательнее должна быть проверка и тем более устойчивыми должны быть решения.
• Ошибки допустимы, если они не повторяются. Не так страшно, если в новой для себя роли руководитель рискнул и выбрал менее эффективное решение по стратегии продаж. Если оно не принесло катастрофического результата для бизнеса, все можно исправить. Хуже, если он следует этому подходу, совершая все те же ошибки. Тогда это сознательное игнорирование или неумение делать выводы по обратной связи.
• Чем опытнее сотрудник, тем меньше промахов он должен совершать в принципе. Поэтому, кстати, существует возрастной ценз для руководителей. Понятно, что есть вундеркинды, которые заканчивают школу в 14, а в 20 уже руководят проектами. Однако во время найма таких самородков я бы рекомендовал смотреть на их трек рекорд, чтобы выяснить опыт работы с негативными ситуациями. Одаренностью нельзя компенсировать недостаток опыта — его можно получить только в процессе самостоятельной работы. Поэтому, когда руководители корпораций ставят на ответственные позиции неопытного менеджера, они стараются нанимать профессиональных тьюторов, менторов или коучей, чтобы снизить цену ошибок на первых порах.
• Об ошибках нужно сразу сообщать руководству и вместе с этим предлагать решения проблемы. Герман Греф, выступая перед командой Сбербанка, как-то заявил, что если человек сделал ошибку, то ему это можно простить. Но если специалист попытался избежать ответственности и скрыть факт ошибки, то такое поведение может привести только к увольнению. Я согласен, что умалчивание проблемы должно приравниваться к попытке обмана и нести серьезные последствия. Люди склонны умалчивать свои промахи, опять же из-за страхов. Но можно добиться лучшего эффекта и для себя, и для компании, если показать заинтересованность в устранении последствий, а не в их сокрытии.

Как минимизировать количество ошибок

Самое большое количество ошибок «первого уровня» совершается из-за несовершенства бизнес-процессов. Полноценный ритм бизнеса и «бесшовное» взаимодействие позволит компании свести количество такого рода ошибок к нулю. Гораздо сложнее решить проблему ошибок руководителей.

Мне импонирует идея «песочницы» для руководителей или молодых специалистов — тренировочного пространства, в котором ошибки имеют минимальный негативный эффект. Идея не нова: девелоперы уже несколько десятилетий обкатывают свои разработки на искусственных сценариях, прежде чем запустить решение в производство. Эту же идею, но в применении к персоналу, используют все Big Tech компании. Например, в Microsoft есть программа раннего развития молодых специалистов MACH (Microsoft Academy of College Hires), такая же есть в Amazon. Их прелесть в том, что они позволяют вчерашним студентам ошибаться под присмотром опытных наставников и получать профессиональное развитие.

Кроме того, можно периодически устраивать классы как для новых сотрудников, так и для «старичков» с разыгрыванием лучших бизнес-кейсов и практик. Благодаря им можно не только «проиграть» ситуации успеха, но и выяснить, какие стратегии могут стать неудачными. В одной такой бизнес-игре наша команда заняла второе место. Мы вложились в долгосрочную стратегию и, в конце концов, могли бы выиграть, но игра имела ограничение по времени и выиграла команда, которая использовала больше тактических инструментов. Это поражение помогло мне понять, что иногда фокус на среднесрочную перспективу может быть более оправданным, чем длинные  инвестиции и стратегическое развитие.

Понятно, что сферы бывают разные. Если отдел продаж рискует только деньгами и репутацией компании, то на производстве, в лечебном деле, атомной и космической отрасли от решений зависит сохранность дорогостоящего имущества и жизни людей. Поэтому чем более серьезная ответственность возлагается на специалиста, тем дольше должен быть период такой «песочницы», когда инструкции заучиваются наизусть. А к реальной практике допускаются только те, кто выучил их применение до автоматизма.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации, когда бизнес-процессы улучшают с помощью искусственного интеллекта. К сожалению, пока нейросети и близко не подошли к решению задач среднего уровня. Искусственный интеллект может проанализировать планы по продажам и даже построить прогноз, учитывающий кучу факторов, включая геополитическую ситуацию, но он пока не может заменить интуицию и жизненный опыт руководителей со стажем.

Главные мысли

• Ошибки в работе, в том числе управленца, неизбежны;
• Страх перед провалами может усугубить их последствия;
• Главное не то, сколько ошибок совершил управленец, а то, исключает ли он их повторы и как справляется с последствиями;
• Эффективный метод сокращения числа ошибок — система «песочницы» с наставничеством и разыгрыванием кейсов в режиме бизнес-игры или тренировки.

Ежедневно человек принимает порядка 35 тысяч решений. Ежечасно, ежеминутно, а на определенных временных отрезках ежесекундно. Разумеется, это решения разного масштаба: от выбора сорта яблок в магазине до судьбоносных решений о вступлении в брак, о переезде в другой город или, например, о полном развороте своего бизнеса. Многие решения мы принимаем неосознанно, какие-то эмоционально, над какими-то глубоко размышляем и подвергаем анализу всевозможные альтернативы. Но в любом случае, принятие решений – это абсолютно универсальный процесс. Мы все без исключения этим занимаемся и все рискуем ошибиться.

Кроме того, качество наших решений – это универсальный индикатор наших внутренних процессов: мыслительных, эмоциональных, духовных и физических. Все четыре блока процессов активно влияют на количество ошибок. Чувство голода, физической усталости, эмоциональное состояние и другие внутренние факторы будут в той или иной степени накладывать отпечаток на правильность наших решений. В своей книге «Думай медленно, решай быстро» нобелевский лауреат Даниэль Каннеман приводит многочисленные исследования, показывающие, насколько наше эмоциональное состояние накладывает отпечаток на наши решения. Как выяснилось, судьи с большей вероятностью предоставляют условно-досрочное освобождение с утра или после обеденного перерыва. Голодные судьи более суровы. И таких примеров огромное количество. Если внимательно за собой понаблюдать, то можно заметить, насколько часто мы поддаемся эмоциональным импульсам, причем не только в повседневных мелких решениях о покупках или выборе одежды, но и при выборе деловых партнеров, профессии или места проведения отпуска.

Как же снизить количество ошибок при принятии решений?

Тут можно пойти двумя путями:

Предлагаю в этой статье сосредоточиться именно на втором пути, рассмотрев процесс принятия решений в виде алгоритма.

Виды решений.

Для начала разберемся какими способами мы принимаем решения и где мы можем использовать рациональные техники.

1. Интуитивные решения. — наши интуитивные озарения нестабильны, они могут быть верными, но могут и ошибочными. А еще этот навык не понятно, как развивать. Во всяком случае, надо признать, что мы не знаем такого научного способа.

2. Решения, основанные на суждениях (т.е. на опыте). С одной стороны, богатый профессиональный и жизненный опыт – это очень полезный багаж, помогающий нам применять готовые решения или их элементы из прошлого в настоящем. Но, с другой стороны, этот же багаж может сыграть с нами злую шутку. Мы можем выбрать решение, которое работало в прошлом в похожей ситуации, но в данной уникальной ситуации, которая похожа на прошлую, но не во всем, прошлое решение может не сработать. В издании HBR: 10 лучших статей «Методы принятия решений». Приведен яркий пример ошибочного решения, основанного на суждении.

Бригадный генерал Метью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят и ушел домой. Он был асом своего дела, опытным генералом, участником Вьетнамской войны и других военных операций, более того, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов и все же принял явно неверное решение. Поста своего он вскоре лишился. Почему же так произошло? Как ни странно, с Метью Бродерика подвел его опыт. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда соответствующие действительности. Прежде, чем принимать решения, надо дождаться информации из надежного источника. Особенность ситуации в Новом Орлеане заключалась в том, что несмотря на то, что Бродерик уже неоднократно руководил операциями во время других ураганов, он никогда не сталкивался с тем, что бедствующий город находится ниже уровня моря, а Новый Орлеан находился именно на этом уровне. Эта ситуация была для Бродерика уникальна, но ощущая свой солидный опыт, он ее не опознал. К вечеру 29 августа Мерью Бродерик получил уже несколько тревожных донесений о многочисленных разрушениях на дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерные войска докладывали, что прорывов дамб не обнаружено, кроме того, он лично смотрел репортаж CNN из Французского квартала с Бурбон стрит: жители собирались группками и с облегчением говорили: слава богу, кажется, пронесло. Бродерик понял, опять-таки, опираясь на свой опыт, что это и есть та самая «информация из надежного источника», которой он дожидался. И ближе к ночи прежде, чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Хотя вместо того, чтобы ехать домой, верным решением было бы начинать срочную спасательную операцию.

3. Рациональные решения. Особенностью этих решений является то, что они не зависят от опыта решающего. При этом, они базируются на алгоритме, а экспертиза (внешняя или внутренняя) привлекается в нужном количестве осознанно на том этапе алгоритма, когда это необходимо.

Само собой, нас больше всего интересуют именно рациональные решения и тот алгоритм, который заложен в их основе.

Алгоритм принятия рационального решения.

Позвольте представить универсальный алгоритм принятия решений. Сразу оговорюсь, что при внешней простоте и очевидности каждый пункт алгоритма может содержать богатый арсенал инструментов. В ближайшее время мы планируем опубликовать статьи об основных инструментах и нарастим на этом скелете, так сказать, мясца. Но и сам по себе скелет уже хорошее подспорье в принятии решения, если не понятно, за что хвататься.

Итак, ниже последовательно перечислены пункты алгоритма с краткими комментариями к каждому.

1. Анализ ситуации

Самая большая ошибка в рациональном принятии решения – это сразу начать его принимать, придумывая различные варианты! Все-таки, решение задачи начинается с выяснения того, что в этой задаче ДАНО. Т.е. с условиями. Важно при анализе опираться на факты и осознанно фильтровать свои домыслы и фантазии. Порой без домыслов и вымыслов невозможно обойтись, но работая с ними надо осознавать, что это наши гипотезы и плоды воображения отделять мух от котлет Ну, то есть факты от НЕ фактов.

2. Формулирование проблемы.

Вот тут стоит остановиться поподробнее, ибо, как правило, проблемы есть у всех, хотя некоторые не любят этого признавать. А не любят они это делать обычно потому, что рассуждают о проблеме скорее, с эмоциональной точки зрения, как просто о чем-то более или менее неприятном. Однако, алгоритм призывает отступить от эмоциональной оценки ситуации и рассмотреть ее как противоречие между целью и препятствием, которое мешает эту цель достичь. Чтобы было понятнее, приведу живой пример с тренинга:

Участник 1: у меня проблема – такой тяжелый рынок IT-специалистов! Ужас! Не знаю, что делать!

Тренер: а в чем проблема?

Участник 1: как в чем? Невозможно найти приличного разработчика за вменяемые деньги! Никаких ФОТов на них не хватит! Сейчас это главная головная боль всех рекрутеров!

Тренер: а чего вы хотите?

Участник 1: как чего? Хочу, чтобы все вакансии у меня были закрыты, вот чего!

Тренер: О! это уже похоже на цель (не буду придираться к формулировке). И что же?

Участник1: А ничего! Мучаешься, ищешь их, перерываешь весь рынок, привлекаешь, а они вроде, выходят на работу, а потом через пару месяцев увольняются! И все заново! Это проклятье какое-то!

Тренер: а вот это уже интересно… Что-то мне подсказывает, что, если все-таки люди соглашаются работать на тех условиях, которые вы им предлагаете, что дело тут не в ФОТе. Тогда в чем же?

Участник 1 (задумавшись): хороший вопрос…

Участник 2: а я скажу вам в чем дело (подключается второй участник)! Я экзит-интервью с ними несколько раз проводила. Все дело в руководителе блока! Каждый, кто увольнялся называл его либо нарциссом, либо самодуром!

Тренер (участнику 1): тогда что-же мешает вам достичь вашей цели? Тяжелый рынок айтишечки?

Участник 1: выходит, что нет. Получается, что моя помеха – это руководитель, от которого убегают сотрудники… Тогда моя проблема звучит так: я хочу закрыть все вакансии, но сотрудники уходят из-за руководителя, с которым некомфортно работать.

Тренер: А вот это уже проблема, причем грамотно сформулированная с точки зрения критического мышления! И обратите внимание, что ни тяжелый рынок труда, с которого мы начинали, ни ФОТ в проблеме не замешаны. Она лежит в другой плоскости.

Надеемся, что этот пример понятно объясняет, что, если что-то в текущей ситуации вам не нравится, это еще не проблема. Посему, в этой ситуации предлагаем вам задавать себе лишь 2 вопроса:

Уверяем, что вопросы не так просты, как кажется на первый взгляд, и ответы на них могут потребовать весьма масштабных исследований! Но лишь ответив на них и сформулировав проблему, мы сможем переходить к ее решению. В противном случае можно долго забираться по приставной лестнице (согласовывать ФОТы, разрабатывать программы и пр…) и, добравшись до вершины, обнаружить, что приставили ее не к той стенке. Обидно ведь!

3. Анализ причинно-следственных связей

Этот пункт возвращает нас к анализу ситуации, но теперь уже не просто с точки зрения фактов, а с точки зрения установления причинно-следственных связей между этими фактами, которые в итоге сформировали ту самую помеху из в формулировку проблемы. (Напомним, что четкая формулировка была создана на предыдущем этапе алгоритма) На этом этапе нам могут помочь такие инструменты анализа причинно-следственных связей как «5 почему», «Диаграмма Исикавы» или «5М+Е».

4. Генерирование альтернатив решения проблемы.

Это тот самый пункт, в который порой так и хочется нырнуть, как только перед нами возникла необходимость в принятии решения. Однако, без первых трех пунктов алгоритма мы рискуем мелкодисперсно распылить свои гениальные идеи в неограниченном ничем пространстве, и, поупражнявшись в творчестве нагенерить массу талантливых идей, абсолютно нерелевантных нашим задачам. Посему, строго соблюдаем порядок пунктов алгоритма и запускаем креатив в четких рамках формулировки проблемы! Инструментов творчества, которые могут быть использованы на этом этапе, масса: например, «Треугольник концепций», «Синектика», «Морфологический анализ», «Обратный мозговой шутрм»…

5. Выявление ограничений и соотношение альтернатив с ограничениями

Ясно, что в творческом порыве мы производим, как рабочие идеи, так и порой весьма фантастические и труднореализуемые. На этом пункте происходит первое сито фильтра оценки альтернатив. Необходимо установить рамки, которые точно не пропустят какие-либо из идей. Рамкой может быть срок, бюджет, законодательство и пр… Другими словами, на этом этапе мы отфильтровываем идеи, которые «точно нет». Главное, следить, чтобы рамки не были слишком жесткими, ведь тогда прекрасные альтернативы могут оказаться за бортом и потерять шансы на жизнь.

6. Оценка и выбор лучшей альтернативы.

После фильтра грубой отчистки альтернативы попадают в шорт-лист, где будет проходить более тонкая оценка. Нам предстоит выбрать из финального списка лучшее решение. Тут на помощь может прийти экспресс-оценка «на координатной площади» или более глубинный анализ по «балльно-весовой методике». По итогам этого пункта алгоритма мы ТАДАМ… наконец-то получаем «лучшее» решение. «Лучшее» не спроста заключено в кавычки. В рамках работы по алгоритму это решение, которое с наибольшей вероятностью приведет к достижению поставленной нами цели. Надо понимать, что решение будет хорошо настолько, насколько хорошо будет выполнен каждый пункт алгоритма.

В человеческом несовершенном мире, полном неопределенности мы можем лишь приблизиться к идеалу, используя различные инструменты на каждом этапе алгоритма. В постоянном поиске и экспериментировании мы можем бесконечно повышать качество своих решений.

В заключении добавим, что, конечно, вряд ли мы каждое решение будем проводить через весь алгоритм. Бывает так, что нам приходится принимать запрограммированные решения, предписанные нам понятными инструкциями или регламентами, бывает, что времени на принятие решения совсем нет, и тогда мы принимаем решение «рисковать» и опираемся на наш опыт или даже интуицию. На самом деле, в нашей деятельности могут сочетаться все три вида решений. Но критически мыслящий руководитель всегда будет делать осознанный выбор вида решения. Осознанно выбрать вариант решения, основанного, например, на суждении – это тоже решение. Самое главное, что после освоения алгоритма принятия рациональных решений у вас есть выбор, и вы, конечно, при любой возможности будете, надеемся, отдавать предпочтение именно рациональным решениям, которые уберегут вас от многих ошибок.

Цена ошибки даже линейного сотрудника становится наравне с катастрофой в эпоху глобализации и массовых интернет-коммуникаций. Каждая небольшая ошибка напрямую влияет на прибыль компании. Узнайте, как наконец избавиться от большинства ошибок в работе персонала и обеспечить рост бизнеса.

Как известно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Допускают ошибки буквально все: и руководители, и подчинённые. При этом успех — это результат всех наших действий, в том числе и ошибок. Другое дело, когда ошибка повторяется сотрудниками изо дня в день и во всем рабочем хаосе остается незаметной, но вредной для компании. А если таких ошибок по 2-3 в неделю и их совершают десятки человек?

Руководство формирует стратегию развития, сотрудники работают как белки в колесе, но с ежедневными ошибками и низкой продуктивностью эффект один — отсутствие ожидаемого роста дохода и прибыли.

Один из тысяч примеров

Спутник Mariner 1 в 1962 году должен был отправиться к Венере. Стартовав с мыса Канаверал, ракета сильно отклонилась от курса, что создало серьезную угрозу падения на Землю. Для предотвращения возможной катастрофы NASA активировали систему самоуничтожения ракеты: спустя 293 секунды с момента старта Mariner 1 был ликвидирован. Вероятно, это спасло жизни сотен людей.

Ревизионная комиссия провела расследование: было выявлено, что причиной аварии стала программная ошибка, из-за которой поступали неверные управляющие сигналы. Программист всего лишь неправильно перевел написанную формулу в компьютерный код. Цена ошибочного кода — 18 млн долларов.

Кто-то скажет, это совсем другой мир, какие-то там космические программы, а нас волнуют более «земные» реалии — бизнес, простые задачи, ежедневная рутина. Но на самом деле прямо сейчас сотрудники в вашей компании совершают мелкие ошибки, которые влияют на результат и прибыль.

Эти ошибки необходимо искоренить или сократить до минимума.

Всегда ли виноваты сотрудники?

Зачастую когда руководитель ставит задачу, половину он произносит вслух (или письменно), а половину — «имеет в виду». Он сообщает, что надо сделать, а как — не уточняет: «Марк же компетентный сотрудник, в компании уже полтора года. Уверен, он сам поймет, как именно разрешить конфликт с клиентом».

Конечно же, поймет. Но, как мы писали в одной из статей, сотрудник часто действует из своего личного опыта, а ведь в каждой компании есть свои нюансы бизнес-процессов.

В этом и заключается проблема — в том, что процесс выполнения задач сотрудниками не организован должным образом.

Минимизируем количество ошибок

Ошибки появляются прежде всего из-за того, что сотрудник на каком-либо этапе работы принимает неверное решение. Наша задача — исключить его ошибки на любом из этих этапов.

Лучшее решения для этого — дать сотруднику подробное описание, как ему действовать в той или иной ситуации. Пошаговая инструкция, к которой можно обратиться за помощью в момент выполнения задачи и при возникновении проблем.

Разберем, как визуализировать и передать сотруднику решение конкретной задачи на примере Guideo — сервиса интерактивных инструкций для сотрудников.

Делимся с сотрудником готовым решением

Вы наверняка знаете самые проблемные места в работе ваших сотрудников. Начните прямо с них. Возьмите конкретную задачу сотрудника и опишите процесс ее идеального решения — как сотруднику действовать.

1. На основе опыта вашей компании вы создаете удобные интерактивные инструкции с учетом разных вариантов развития событий.
2. Сотрудники пользуются ими — опираются на готовые инструкции, когда нужно принять решение или выполнить задачу в условиях недостаточной информации.
3. В итоге сотрудники выполняют работу быстро и без ошибок, а компания получает результат.

Так выглядит пошаговое прохождение инструкции сотрудником. В ней детально прописаны все возможные решения задачи. На каждом шаге инструкции сотрудник указывает свою конкретную ситуацию, а сервис ведет его к нужному результату.

В любой момент руководитель может добавить изменения к инструкции — и сотрудники сразу же увидят их в системе.

Guideo позволяет свести до минимума количество ошибок специалистов и ускорить работу персонала. Вы всегда получаете нужный результат от сотрудника, даже если он совсем новичок в вашем деле и работает пятый день.

Сигналы о помощи

Часто, когда у сотрудника нет готового решения задачи, он сам генерирует это не лучшее решение, о чем может и не уведомить руководство. Это большая проблема.

Другое дело, если при решении задачи сотрудник опирается на интерактивную инструкцию. Тогда при отсутствии нужного решения (ответа), сотрудник отправляет сигнал о помощи своему руководителю. Как только сигнал о помощи будет получен, руководитель сможет улучшить инструкцию, а сотрудник перестанет допускать ошибку.

С помощью сервиса ваши сотрудники минимизируют количество совершенных ошибок и увеличивают свой КПД, что в результате отражается на вашей прибыли, доходе, а также репутации на рынке.

В ответе за все

Никто не работает без ошибок. Однако их количество можно свести к минимуму, если не устраивать всякий раз подчиненному разнос, а попытаться выяснить причины его промаха.

О безошибочной работе подчиненных мечтает каждый руководитель. И у каждого есть целый арсенал средств добиться своей мечты: от штрафов и увольнений до натаскивания сотрудников на тренингах. С помощью различных методик можно снизить количество ошибок в несколько раз. По мнению некоторых специалистов, теоретически вышколить сотрудников до автоматизма можно. Но это скорее применимо в сфере обслуживания клиента. Другое дело, когда речь идет об уровне управления менеджеров или специалистов, принимающих самостоятельные решения. Довести их действия до автоматизма невозможно.

Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.

Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Во главе угла всегда стоит человек, с правом на ошибку. Даже идеальные бизнес-процессы может разрушить некомпетентный исполнитель. Равно как и руководитель.

Основных причин ошибок две. Первая — это плохая подготовка и обучение персонала. Если человека не научили основам, он может ошибаться просто по незнанию. Такие ошибки могут быть там, где в отрасли просто нет стандартов обучения. Например, такая ситуация в недвижимости. Вторая причина — ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами.

Также специалисты полагают, что однaой из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание. Речь о передаче информации. Как дело обстоит в технике? Если на вход в устройство подан сигнал и устройство предназначено для передачи сигнала без искажения, то на выходе устройства будет все тот же сигнал. С незначительными и часто неуловимыми искажениями. Что происходит при передаче информации от одного человека другому? Искажение, порой чудовищное. Мера искажения называется взаимопонимание. Чем меньше искажает информацию ее получатель, тем выше взаимопонимание. Взаимопонимание — это область, в которой информация источником и получателем трактуется одинаково. И эта область очень мала.

Когда руководитель ставит задачу, часть задачи он произносит вслух (или письменно), а часть задачи «имеет в виду». Другими словами, руководитель сообщает, что надо сделать. А как надо сделать, руководитель не уточняет, например, потому что перед ним взрослый человек и ему не надо «разжевывать», как именно решить конфликт с клиентом, ведь подчиненный и сам должен знать. Правильно, знает. И подчиненный сам решает. Если представления руководителя и подчиненного совпали, все довольны. Но это же не всегда так.

Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников. Единомышленники — это такие люди, которые руководствуются совпадающими принципами. То есть для каждого из них понятие, как улаживать конфликт, предполагает одни и те же приоритеты и, следовательно, одни и те же действия.

Источник: «Деловой Петербург»

Время на прочтение
3 мин

Количество просмотров 30K

В нашей статье об эффективных ревью кода мы рекомендовали использовать чеклист. Чеклисты (контрольные списки) — это великая вещь в ревью: они гарантируют, что ревью действительно прошло через вашу команду. Также они способствуют выявлению и решению общих трудностей.

Исследование, проведенное Software Engineering Institute, показывает, что программисты делают 15-20 распространенных ошибок. Добавив такие ошибки в чеклист, вы можете быть уверены, что заметите их в момент появления и поможете от них избавиться надолго.

Чтобы вам было от чего отталкиваться, вот вам список типичных пунктов:

Чек-лист CodeReview

Общее

• Работает ли код? Выполняет ли он свои прямые обязанности, корректна ли логика, и т. д.
• Легок ли код для понимания?
• Соответствует ли код вашему стилю написания кода? Обычно это относится к расположению скобок, названиям переменных и функций, длинам строк, отступам, форматированию и комментариям.
• Есть ли в ревью избыточный или повторяющийся код?
• Является ли код независимым, насколько это возможно?
• Можно ли избавиться от глобальных переменных или переместить их?
• Есть ли закомментированный код?
• У циклов есть установленная длина и корректные условия завершения?
• Может ли что-то в коде быть заменено библиотечными функциями?
• Может ли быть удалена часть кода, предназначенного для логгирования или отладки?

Безопасность

• Все ли входные данные проверяются (на корректный тип, длину, формат, диапазон) и кодируются?
• Обрабатываются ли ошибки при использовании сторонних утилит?
• Выходные данные проверяются и кодируются (прим. пер.: например, от XSS)?
• Обрабатываются ли неверные значения параметров?

Документация

• Есть ли комментарии? Раскрывают ли они смысл кода?
• Все ли функции прокомментированы?
• Есть ли какое-то необычное поведение или описание пограничных случаев?
• Использование и функционирование сторонних библиотек документировано?
• Все ли структуры данных и единицы измерения описаны?
• Есть ли незавершенный код? Если есть, должен ли он быть удален или помечен маркером типа «TODO»?

Тестирование

• Является ли код тестируемым? Например, он не должен содержать слишком много зависимостей или скрывать их, тестовые фреймворки должны иметь возможность использовать методы кода, и т. д.
• Есть ли тесты и если есть, то достаточны ли они? Например, они покрывают код в нужной мере.
• Юнит-тесты на самом деле проверяют, что код предоставляет требуемую функциональность?
• Все ли массивы проверяются на «выход за границы»?
• Может ли любой тестирующий код быть заменен с использованием существующего API?

Вы также можете захотеть добавить в этот чеклист любые вещи, специфичные для вашего языка и способные вызвать проблемы.
Чеклист сознательно не охватывает всех возможных проблем. Вам не нужен контрольный список, который настолько длинный, что никто его не использует. Лучше всего покрыть им только общие вопросы.

Оптимизируйте свой чеклист.

Этот чеклист можно использовать в качестве отправной точки: вам нужно оптимизировать его под ваши специфичные сценарии и проблемы. Отличный способ сделать это — отмечать вопросы, которые возникают в вашей команде во время ревью кода в течение короткого времени. С этой информацией вы сможете найти самые распространенные ошибки команды, чтобы затем внести их в ваш чеклист.
Не бойтесь выбрасывать из чеклиста те элементы, которые вам не подходят (вы можете захотеть оставить редко встречающиеся, но все же критические пункты — например, связанные с безопасностью).

Начните использовать и держите в актуальном состоянии

Как правило, любые пункты чеклиста должны быть конкретными и, если возможно, давать вам однозначный ответ на ваш вопрос. Это помогает избежать непоследовательности суждений.
Еще одна хорошая идея — поделиться списком с вашей командой и получить их согласие с его содержимым. Периодически просматривайте и сам чеклист для проверки, что каждый пункт в нем все еще актуален.
Вооружившись хорошим чеклистом, вы можете увеличить количество дефектов, обнаруживаемых во время ревью кода. Это позволит вам улучшить стандарт кодирования и избежать плохого качества ревью.
Чтобы узнать больше о ревью кода, вы можете ознакомиться с видео на нашей странице.