Часть 1. Причины управленческих ошибок. Как их увидеть и что делать?
Объективные причины ошибок
Самым объективным моментом выглядит неполнота информации в сочетании с ее неудобной временной направленностью — она о прошлом, а думать надо о будущем.
Эх, оттуда бы, где избыток, — да туда бы, где недостаток!
Что касается принципиальной неполноты, то о ней написано много, и научных исследований проводилось достаточно. Например, в финансовом менеджменте даже есть специальная «концепция асимметричности информации», согласно которой мы изначально предполагаем, что одна сторона сделки (обычно продавец) знает о товаре больше, чем другая ее сторона (соответственно, покупатель). Кстати, это относится и к рынку рабочей силы — работник куда лучше руководителя знает, что он умеет делать в принципе и что готов делать по факту. Иногда оказывается наоборот: продавец знает больше, чем нынешний хозяин. Ну да это уже частные сюжеты.
Земля действительно вращается, но в личной жизни это можно не учитывать.
Да что там неполнота! Еще большей проблемой оказывается избыток информации. В дидактике (науке об обучении) считается, что существует четыре класса задач, каждый следующий из которых сложнее предыдущего:
задачи, для которых есть все исходные данные и только исходные данные. Это как в школе: если, решая задачку по физике, ты не использовал какие-то цифры из условия, — все, расслабься, решение неверное;
задачи, для решения которых данных недостаточно, и сложность заключается в необходимости узнать недостающее. Для этого есть справочники, энциклопедии, одноклассники (в смысле — коллеги), СМИ, да много чего. Главное — вынуть руки из карманов и искать как следует;
задачи с избыточными исходными данными. Тут вроде бы все есть, но нужно отсеять лишнее, иначе ход решения окажется «из другой оперы». Опыт показывает, что сделать это бывает куда труднее, чем искать нужную информацию, и риск ошибиться значительнее;
задачи «из жизни», в которых одни данные в избытке, а других недостаточно. И нужно вначале понять, какими средствами ты эту задачу будешь решать, потом прикинуть сам алгоритм решения, а потом оценить исходные данные: какие «пойдут в дело», какие будут проигнорированы, а какие потребуется разыскать дополнительно. И только после этого начнется само решение.
Но и это еще не конец: если на каком-либо из шагов решения станет ясно, что инструмент решения был выбран ошибочно, все придется начинать заново. Здесь, по нашему мнению, уже кроется одна из причин, по которой руководитель сторонится глубокого обдумывания при принятии решений: опасается завязнуть в многоходовых трудоемких алгоритмах. Что ж, это понятно. Выход тут в том, чтобы научиться верно диагностировать природу проблемы и привлекать адекватные средства ее решения. Конечно, всякий автор ратует за свое детище, и мы — не исключение. Нам помогает метод диагностики на базе классификации управленческих решений, описанный приложении (это ваш бонус, пользуйтесь — и научитесь очень быстро, сами удивитесь!).
Если стоящая перед нами проблема «направлена вовне» и носит долгосрочный характер, с ней наверняка будет легче всего справиться средствами маркетинга — какой бы характер она ни имела «с виду». Если же «внешняя» проблема краткосрочна, следует прибегнуть к арсеналу средств взаимоотношений с партнерами.
Внутренние проблемы требуют стратегических решений, если очевиден их длительный характер, и улучшения текущего управления, если они оперативные.
Если та или иная проблема возникла в результате того, что некогда было принято решение, последствия которого приходится расхлебывать до сих пор, налицо перспектива изменять экономику предприятия, для чего есть свои способы и средства.
И только если все перечисленное как будто не подходит, остаются финансовые рычаги для проблем, которые однозначно связаны с денежными потоками, и психологические — для всего остального.
Разберем проблему, которая поначалу предстает перед нами как совершенно финансовая.
Почему у фирмы образуются большие задержки платежей клиентами?
Плохая кредитная работа, наверняка. Но есть внутри нее и другие нотки, другие краски. Перечислим только некоторые:
если проблема существует долго, а кредитные менеджеры или другие сотрудники жалуются на привычно неуважительное отношение дебиторов и побаиваются им напоминать о долгах4, — ищите провалы в маркетинге компании и продвижении ее продуктов. Компания «плохо стоит» на рынке. Будь она человеком, можно было бы сказать, что ее не уважают. Или это она сама себя не уважает?
если проблемы текущие, решаемые, но их много и они надоедают, — проведите несколько переговоров с руководителями компаний-клиентов с тем, чтобы установить актуальные «правила игры», а также обучите кредитных менеджеров этим правилам и организуйте тренинг для них, чтобы они эту игру «отработали». Не исключено, что тренингом дело не кончится и потребуется наладить всю систему работы, но в любом случае мы имеем дело с симптомами дефицита оперативного управления;
может случиться, что взыскание дебиторской задолженности уже в течение долгого времени рассматривается руководством компании как досадная помеха основному бизнесу. Это наблюдение, будучи написанным на бумаге, кажется диковатым; но в жизни очень и очень многие и рядовые сотрудники, и руководители разных уровней и рангов считают, что продажа происходит в тот момент, когда покупателю отгружается товар. На самом деле продажа — процесс многоэтапный и заканчивается в тот момент, когда за товар получены деньги, и условия оплаты, а также строгость взыскания долга есть обязательные признаки клиентской политики. И если их нет или они как бы подразумеваются — значит, соответствующая часть стратегии в компании не имеет места быть. Пустоты требуется заполнить;
с другой стороны, даже при прописанных правилах инкассации задолженности персонал может легко и просто манкировать неприятными обязанностями, если со стороны руководства нет должного контроля. Или слаба обратная связь в вопросах получения оплаты, или медленно принимаются корректирующие меры к должникам — или что-нибудь еще, свидетельствующее о дефиците оперативного управления;
если копнуть глубже, может оказаться, что вопрос взыскания дебиторской задолженности стоит так остро потому, что компания обязана возвращать инвестиционный кредит, взятый для расширения производства. И если бы новое оборудование удалось загрузить полностью, требования к срокам оплаты можно было бы и понизить, заодно выиграв в конкурентоспособности. Но поскольку с производственной мощностью погорячились и переоценили сбыт, теперь крутятся как могут;
и даже когда все в порядке, вполне возможны нелепые проблемы типа «бухгалтер не передает кредитному менеджеру сводку о неоплаченных счетах, потому что терпеть ее (его) не может». Это из области человеческого фактора. Грустного и вредного тут куда больше, чем смешного и веселого, — потери-то реальны.
Перечисленные аспекты не только не мешают один другому, но вполне могут сосуществовать и друг друга поддерживать: неполадки с экономикой нарушают денежные потоки, отсутствие средств нагнетает обстановку, в плохом настроении легче вспыхивают конфликты как между сотрудниками, так и с партнерами — и пошло-поехало. И за что браться — непонятно, голова кругом.
Тем не менее «вытаскивать ситуацию» надо. Действуя ли по всем фронтам или по очереди, но надо. В поддержку руководителей надо сказать, что, выражаясь по-научному, мягкие системы, а бизнес — мягкая система, эквифинальны5 и один и тот же результат может быть получен в них различными способами. По-простому — правильных ответов и правильных решений в бизнесе куда больше одного. Ищите и обрящете, стучите — и стучащему отворят.
Убеждение в том, что правильных решений больше одного, безусловно, облегчает принятие этих самых решений. Но с точки зрения сбора информации легче не становится. Собрать полную и при этом необходимую информацию для принятия решения, то есть свести ситуацию к задаче первого типа, невозможно в принципе — по мере ее накопления будут появляться все новые аспекты, которые не успеть уловить и оценить. Отсюда вывод: к этому не надо даже стремиться. Нужно стремиться найти и/или выделить ту информацию, которая является ключевой для принятия данного решения. А вот эта информация, уверяем наших читателей, есть всегда. А даже если ее, как кажется, совсем-совсем нету, можно задаться допустимыми границами необходимых показателей и посмотреть, а реально ли получить их на практике?
Пример из практики:…Однажды ко мне обратился потенциальный издатель специфического профессионального журнала, мечтавший издавать его обязательно на собственной, отдельно для него созданной полиграфической базе. Была у него такая мечта — стать независимым издателем. Расчет показал, что для того, чтобы создание собственной базы хотя бы окупить, нужно реализовывать тираж в три раза больше, чем предполагалось. Экономически оправданным этот замысел оказывался только на базе уже существующего издательства, для которого все проблемы запуска ограничились бы небольшим ростом численности технического персонала.
Это был один из моих первых консалтинговых проектов, и получить отрицательный результат мне было как-то неловко. Тем не менее, заказчик с готовностью принес гонорар, а на мой вопрос о том, не слишком ли он расстроился, ответил: «Я? Расстроился?! Вот бы я расстроился, если бы в это влез!» Журнал, однако, спустя несколько лет успешно родился и живет, его регулярно можно видеть на прилавках. Выпускается он действительно крупным издательством.
Другой пример, аналогичный по фабуле, оказался куда более драматичным. Был начат бизнес по производству и реализации двух высокотехнологичных продуктов. Сразу было подсчитано, что прибыльным он будет только в том случае, если продукты будут выпускаться оба и реализовываться в достаточно больших для Латвии масштабах. Через пару месяцев после регистрации компании и еще до запуска производства как такового держатель патента на один из продуктов отказал владельцам нашего бизнеса в выдаче лицензии. Проект тут же стал нерентабельным — и рентабельным не смог бы стать даже при условии полной загрузки производственной линии по первому продукту. Единственно верным решением было после получения отказа продать или иным способом передать патент на первый продукт другой компании и свернуть бизнес без серьезных инвестиций. Нет, производство было начато… с предсказуемыми последствиями. Получается, что необходимая информация была, просто руководитель не принял ее во внимание!
Да, второй из приведенных примеров очень ярок. Но в менее очевидных формах эта проблема — неумение отбирать и принимать во внимание значимую информацию — присутствует практически во всех управленческих ошибках.
Значит, это не проблема дефицита или избытка информации. Это проблема лица, принимающего решение.
— Погаси свет, — распорядился Тенепопятам.
— И не подумаю, — заявил Грегор, выхватив бластер. Пока горит свет, Тенепопятам не опасен.
…Вот она — самая надежная защита: одеяло над головой.
Р. Шекли Призрак-5
В бизнесе — как в медицине: у разных болезней сходные симптомы
Любой консультант уже в самом начале своего трудового пути начинает соображать, что то, на что жалуется клиент (симптом), и то, что действительно представляет проблему для его предприятия, — не одно и то же. Ситуация здесь точно такая же, как в медицине: если пациент жалуется на боли в животе и думает, что у него аппендицит, это еще не факт. Это пациент так думает. Вполне возможен еще десяток-другой, а то и добрая сотня диагнозов. И наоборот: одна и та же проблема проявляется самыми разными симптомами. Так, при больных почках у семерых из 10 пациентов болит живот, у трех — поясница и только особо талантливые показывают «то самое» место.
Между тем от точности диагностики зависит если и не конечный успех, то экономичность, а значит, общая эффективность решения. В отдельных случаях, требующих решительных действий, принципиальное значение имеет не только точность, но и скорость диагностики.
Однако же сравнение руководителя с пациентом не совсем корректно. «Больной» в медицине легко и просто может оказаться из разряда «рядовых необученных», в то время как руководитель предприятия нередко сам грамотный специалист, а даже если и не имеет соответствующего базового образования, то все равно знает о своем бизнесе как никто много.
И тем не менее проблема диагностики существует. Вначале коротко рассмотрим некоторые причины ее появления, а потом подумаем, что делать дальше.
Не все, с чем мы сталкиваемся, может быть изменено. Но ничего не может быть изменено, пока мы не уделим этому свое внимание.
Джеймс Болдвин, первый редактор журнала «Psychological Review»
Во-первых, к основным причинам стоит отнести связность и сложность структуры предприятия (если шире, то структуры бизнеса), которая значительно превышает объем внимания человека, в том числе руководителя. Объем внимания — это то количество объектов, которое человек способен удерживать в поле своего внимания. Оно описывается числом Миллера (7 плюс-минус 2) по отношению к простым объектам и числом Эльштейна (4 плюс-минус 1) по отношению к сложным объектам, и к этому мы не раз еще будем возвращаться.
Если же допустить, что руководитель следит не только за самими объектами, но контролирует еще и связи между ними, то получается, что в «поле зрения» он должен держать еще 3 попарных связи между 3 объектами, итого 6, или 36 связей при 9 объектах6. Сложность нарастает экспоненциально.
Люди с маленьким объемом внимания руководителями не становятся в принципе, их на эти галеры даже не тянет; но даже большого объема внимания все равно не хватает для охвата всей информации, потребной для принятия решений. Руководитель тем или иным способом организует получаемую информацию в так называемую фигуру, а все остальное для него остается внутри фона7. Вероятность того, что конкретная фигура в каждый данный момент времени будет точно соответствовать ситуации, ничтожно мала. Конечно, бизнес допускает известное расхождение между ментальной моделью руководителя, т.е. множеством таких фигур, и реальностью, но время от времени это расхождение становится слишком велико. Причины в основном носят субъективный характер, и мы их рассматриваем в следующем разделе.
Во-вторых, между возникновением проблемы и появлением симптома существует временной лаг неопределенной продолжительности, который не позволяет достоверно увязать одно с другим. Проблема усиливается тем, что этот лаг различен для разных сфер. Скажем, некоторые проблемы менеджмента могут вызвать негативную реакцию персонала почти немедленно и будут оценены верно, в то время как маркетинговые просчеты приведут с падению продаж в расчете на одного продавца только спустя несколько месяцев и тоже могут проявиться недовольством персонала оплатой труда. А здесь уже «корень зла» не так очевиден.
В-третьих, руководитель — тоже человек, как ни банально это звучит, и у него есть свои заморочки, в смысле — психологические проблемы и личностные особенности, которые мешают ему видеть ситуацию как она есть. Высококлассных ученых специально обучают принимать результаты исследований без субъективных искажений; но этого нельзя требовать от предпринимателей, основное качество которых — умение действовать в условиях риска, а вовсе не научные доблести!
Вот именно здесь — в понимании, за что каждый из нас получает вознаграждение — лежит ответ на вопрос «Если ты умный, почему такой бедный?» Предприниматель получает плату за риск, который несет, и в этой плате, помимо его выигрыша, заключены убытки тех, кто проиграл. Организатор производства получает в зависимости от того, какой выигрыш приносит лучшая организация по сравнению с худшей; но если он — наемный менеджер, то на его долю выигрыша накладывается еще рыночная ситуация со спросом и предложением аналогичных услуг. Рядовой же сотрудник получает только в зависимости от рыночной ситуации и вряд ли в одиночку может ее переломить — отсюда профсоюзы.
Можно досадовать на судьбу, которая дала нам разные таланты, но само разделение труда стоит принять как данность: воля, ум и руки — разные функции. Конкурировать с принципиально иным противником бессмысленно, сотрудничество на честной основе куда продуктивнее.
Река времени не течет вспять
Другая как бы объективная причина, которая вносит большую сумятицу в принятие решений, связана с характером исходных данных, их временнóй направленностью
Как руководителю оценивать будущее, опираясь на данные прошлого?
Об этом тоже написано немало. По меткому выражению одного валютного дилера, это все равно, что «целиться в утку, оглядываясь через плечо». Но так ли это?
Если мы вернемся к классификации решений на направленные внутрь и направленные вовне, то сразу станет ясно, что «целиться в них» придется по-разному. Решения, направленные внутрь, — это решения, связанные с собственной экономикой: изменением (куплей-продажей, монтажом-демонтажом) основных фондов, расширением, сокращением или изменением квалификации персонала, изменением системы оплаты труда, снабжением, хранением, технологией переработки и т. д. Все эти решения вполне нормальны в том смысле, что все их последствия предсказуемы, а многие — просчитываемы. И отказ руководителя от предвидения обычно есть проявление его страха перед возможными последствиями, результат внутреннего конфликта, когда один внутренний голос, а нередко и несколько внешних голосов говорят, что делать надо, а другой, не менее авторитетный хор — что делать страшно, а главное — что потом придется за сделанное отвечать. Непонятно чем и непонятно как. И в этом ужасе легче, как в детстве, закрыть глаза и сделать… что-нибудь. Или заткнуть уши и не делать ничего.
При этом внешний голос может быть рациональным и аргументированным, а внутренний — нерациональным, но может быть и наоборот.
Пример из практики:…Процветающая с точки зрения внешнего наблюдателя торговая сеть постоянно испытывала недостаток свободных денежных средств — и это при выручке наличными и отрицательном финансовом цикле8! Первый же взгляд на баланс все прояснил: компания располагала фантастическими внеоборотными активами. При расшифровке выяснилось, что большая их часть — это земельные участки, на которых расположены принадлежащие компании магазины. Компания выкупила их практически все: и те, которые представляют интерес с позиций потенциальной перепродажи, и те, которые спекулятивной выгоды не сулят вовсе. Просто потому, что там находятся их магазины. Для выкупа участков компания брала кредиты, по которым требуется не только платить проценты, но еще и сами кредиты возвращать. Откуда же свободные деньги в таких обстоятельствах? Выяснение причин, по которым проводится именно такая политика, привело к невероятному выводу: политика сформировалась «с одной удачной сделки». Основателем компании был исключительно талантливый предприниматель, который параллельно с созданием сети купил землю под первыми ее магазинами. В те времена приобретение участков было совсем непопулярным, цены выглядели неоправданно высокими, но с учетом последующей динамики рынка оказались бросовыми. И покупка принесла феноменальные сверхприбыли. А потом он погиб — и его преемники остались руководить предприятием в убеждении, что магазины надо строить или приобретать вместе с участками под ними. Они как бы застряли в прошлом. Ни о какой эффективности при таком подходе говорить не приходится.
Получается, что объективный с виду фактор опять оборачивается субъективными качествами!
Второе — почему отказываются от учета результатов. Мы предполагаем — потому, что получение информации о результатах, в т.ч. финансовых, требует времени и усилий на интерпретацию. И руководители их тратить не хотят. Ни времени, ни усилий, особенно умственных — разбираться, вникать в цифры, особенно которые нужно понять, сопоставить между собой (цифр много, а объем-то внимания ограничен, помните?), создать в уме цельную картинку, сверить ее с другими фактами и феноменами, при необходимости пересмотреть… это невероятно трудно. Во многих случаях это за пределами возможностей человеческого мышления — отсюда вера в интуицию управленца и постоянные апелляции к ней. Так что объективно. Но усугубляется субъективными факторами.
Источник pikabu.ru
Самая грубая ошибка, пожалуй
Многообещающий заголовок у этого раздела, верно? Но речь и в самом деле о самой грубой ошибке при принятии управленческих решений — об отказе от учета результатов решений и чистой опорой на необоснованные прецеденты.
Конец ознакомительного фрагмента.
21.07.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Рейтинг:
|
(Голосов: 3, Рейтинг: 3.67) |
Из этого материала вы узнаете:
- Причины ошибок в управлении компанией
- 3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
- 7 тактических ошибок при управлении организацией
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.
Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.
Причины ошибок в управлении компанией
Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.
- Неграмотно обозначенные цели
В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.
- Неправильно указанные задачи
Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.
- Неправильно организованная коммуникация
Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.
- Безразличие к своим действиям
Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.
- Неравнозначное отношение к сотрудникам
Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.
- Излишняя эмоциональность во время принятия решений
Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.
3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием
Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.
- Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.
Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
- Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.
Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
- Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.
Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.
Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.
7 тактических ошибок при управлении организацией
В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.
1. Неспособность делегировать полномочия
Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:
- без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
- у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
- руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.
2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными
Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.
Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.
3. Слишком мягкий характер
Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.
Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.
4. Игнорирование трендов
Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.
В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.
5. Уверенность в собственной непогрешимости
Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.
Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.
Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.
6. Страх ответственности
Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:
- вопрос долго решается;
- высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
- сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.
Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
7. Неверное планирование времени
Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:
- сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
- руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
- директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.
Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.
Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.
Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.
Управленческие ошибки — одна из причин медленного развития бизнеса и кадровой текучки. Они возникают при применении устаревших методов управления персоналом. Например, способ подчинения страхом. Бояться своего начальника — привычная ситуация, поэтому много компаний стоят без развития продолжительное время.
Исправить ситуацию поможет не страх, а правильно выстроенный конструктивный диалог между подчиненными и руководством. С его помощью можно выявить причины недовольства персонала и предотвратить конфликты в зародыше, повысить лояльность сотрудников к компании, улучшить производительность труда. Для эффективного развития бизнеса и минимизации рисков изучите распространенные управленческие ошибки руководителей.
Ошибки в управлении персоналом
Управление персоналом — сложный и ответственный процесс, требующий грамотного подхода. Современные руководители стремятся к тому, чтобы их подчиненные с удовольствием ходили на работу и чувствовали себя там комфортно, качественно выполняли свои задачи и проявляли инициативу. Такой подход помогает компании развиваться, а сотрудникам уверенно идти вверх по карьерной лестнице.
Когда руководство создает подчиненным благоприятные условия труда, тогда и персонал «болеет душой» за компанию, готов работать сверхурочно, выходить по необходимости даже в выходные и праздники. Добиться этого непросто, так как большое количество организаций совершают ошибки в управлении персоналом.
1. Безразличие руководства
Многие директора крупных компаний уверены, что в их организации захочет работать любой человек, независимо от опыта и образования. Такое отношение приводит к тому, что новые люди сталкиваются с особой спецификой работы, к которой не были изначально готовы, и вскоре отказываются от трудоустройства. Это становится причиной текучки кадров и отсутствия правильно выполненных задач.
Руководителю необходимо самостоятельно разработать список требований к кандидатам на должность и придерживаться его. Проводить с соискателями личные собеседования, объяснять специфику рабочих функций, критерии оценивания, сопоставлять имеющийся опыт кандидата, его компетенции с теми задачами, которые ему предстоит выполнять (особое внимание необходимо уделять управленческим позициям). Нельзя пускать на самотек такой важный момент.
2. Тяжелые условия труда
Не стоит ожидать полной отдачи от персонала, если компания не обеспечивает комфортные условия труда. Желательно иметь возможность предоставлять сотрудникам право выбора графика работы (8 или 12-часовой день, удаленная работа, гибкий график), время отпуска. Обязательно оплачивать переработки, больничные, отпуска, премировать за качественно выполненную работу.
Создавая тяжелые условия труда, руководитель снижает эффективность и продуктивность персонала. Постоянно уставшие, неудовлетворенные оплатой работники не развиваются и останавливают рост компании.
3. Отсутствие возможностей для карьерного роста
В некоторых организациях сотрудники добиваются карьерного роста годами, а то и десятками лет. Чтобы получить более высокую должность, приходится работать сверхнормы, выполняя большой объем задач за скромную оплату. Такое положение отпугивает молодых специалистов, настроенных на прогрессивное карьерное развитие. Возникает текучка кадров, падает прибыль компании.
Упущения при подборе персонала
Если в компании процесс отбора персонала не проработан, то сотрудники набираются без четкой системы. Это мешает синхронной работе и уменьшает производительность труда. Чтобы этого не произошло, стоит понять, какие ошибки при подборе персонала совершать не стоит.
1. Отсутствие единых требований к кандидатам на должность
При проведении собеседований не учитывается, насколько кандидат соответствует корпоративной этике, ценностям и внутренней политике компании. Это приводит к тому, что у сотрудников нет общей цели, им трудно находить общий язык друг с другом и руководством. Бессистемная смена требований и стандартов ухудшает ситуацию. Работать с таким начальством довольно сложно, часто возникают разногласия и даже конфликты.
2. Неадекватная оценка соискателей
Это могут быть слишком высокие требования или, наоборот, учитывается только возраст и образование. В итоге на должность принимают человека, который не подходит по квалификации, с нерелевантным опытом и компетенциями, или, наоборот, отказывают хорошему кандидату из-за чрезмерно высоких требований.
3. Дискриминация кандидатов
При проведении собеседований нельзя отклонять кандидатов по таким причинам как рост, вес, пол, национальность и даже возраст. Строгие требования и рамки, в которые компания пытается вогнать соискателей только мешают привлечению хороших работников. Требования обязательны, но без дискриминации по определенным признакам. Акцент нужно делать на профессиональные качества, знания и умения, а не на параметры внешности.
4. Дезинформирование кандидатов
Еще один просчет — предоставление недостоверной информации кандидатам на должность. Специалист получает ложные сведения о компании, что выясняется уже в процессе работы. Это заставляет многих отказываться от должности, поскольку реальность не совпадает с ожиданиями.
Виды управленческих ошибок
Вред, нанесенный неправильной политикой управления, весьма масштабный. В итоге может пострадать как каждый сотрудник в отдельности, так и вся компания в целом. Все существующие ошибки в управлении организацией можно разделить на несколько видов.
1. Естественные или неизбежные:
- в прогнозировании, оценке рынка, конкурентов;
- в понимании компетенции сотрудников, положении компании на рынке;
- в качестве выпускаемой производством продукции;
- в производимых действиях.
2. Предубеждения:
- непринятие новых форм правления;
- отказ от современных инноваций, технологий;
- игнорирование долгосрочных, стратегических решений;
- неправильная оценка потенциала сотрудников;
- предубеждение против качественных методов стимулирования персонала;
- боязнь делегировать свои задачи подчиненным.
3. Незнания:
- недостаток сведений о формулировании должностных инструкций;
- неумение анализировать информацию;
- нежелание знакомиться с новыми технологиями, получать новые знания;
- отсутствие знаний о современных мотивационных системах и методах управления персоналом.
4. Отсутствие навыков:
- в грамотном формулировании целей;
- во взаимодействии с сотрудниками;
- в подсчете последствий совершенных действий;
- в задействовании навыков и знаний персонала;
- в прогнозировании и стратегическом планировании.
5. Дисфункциональные склонности:
- самоцентризм — стягивание максимума задач и ответственности на себя;
- демотивирующий стиль управления, когда в качестве мотиватора задействуются штрафы и наказания за ошибки, а не награды за хорошее выполнение задач;
- перегрузка лучших специалистов в надежде более качественного выполнения работы;
- информационная жадность — стремление знать абсолютно всё;
- склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;
- эмоциональное подавление подчиненных посредством повышения голоса, грубым обращением, унижением;
невнимательность к деталям, поспешные выводы.
6. Управленческие иллюзии:
- убежденность в непогрешимости своих решений, идеализация собственных знаний и выбранной методики управления;
- культ материального стимулирования, когда в качестве мотивации используются только премии, доплаты, без других видов стимулирования;
- склонность обвинять в проблемах ситуацию вне предприятия, а не внутри нее;
- неприятие собственного непрофессионализма в отдельных сферах бизнеса;
- убежденность, что достигнутое благополучие непоколебимо и будет сохранено на постоянной основе.
Профилактика и устранение ошибок
Для начала следует найти причину, по которой они появляются. Чаще всего ошибки связаны с идеализацией своего бизнеса и руководства. Директор находится в полной уверенности, что правильно управляет персоналом, а принятые решения всегда верные. Такие управленцы не могут посмотреть на бизнес критичным взглядом со стороны, не стремятся к саморазвитию и тормозят рост компании.
Первое, что нужно сделать для предупреждения ошибок — адекватно посмотреть на свои способности, возможности и работу компании. При необходимости, провести профессиональный анализ для оценки выбранной методики управления персоналом.
На втором этапе важно убедиться, что все задачи правильно делегируются и распределяются. Не стоит взваливать на себя весь груз ответственности. Грамотно распределяя задачи, руководитель освобождает время для саморазвития и работы над стратегией развития компании.
Еще один важный момент — нужно правильно оценивать компетентность персонала и вырабатывать систему приема новых сотрудников в компанию. Руководитель должен понимать, каких специалистов он хочет видеть в своей компании.
Активное вовлечение в жизнь организации, общение с персоналом, участие в решении задач — отличный способ избежать многих управленческих недостатков. Начальству необходимо интересоваться не только прибылью и выполнением задач, но и своими подчиненными. Это позволяет своевременно увидеть возникающие проблемы, знать мнение персонала, оценивать общую атмосферу в коллективе, пресекать конфликты в самом начале.
Промахи допускают практически все руководители. Важно анализировать свои действия, проводить работу над ошибками. Маленькие и безобидные недочеты проблем не создадут, но при крупных и частых ошибках может остановиться рост компании, а некоторые, возможно, станут причиной полного краха бизнеса. Поэтому нужно их знать, исследовать и вовремя предупреждать.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Опираясь на практику, в статье описываю ошибки руководителя и, главное, способы их устранения. Поделюсь секретами, как бизнес-тренер. Во время тренингов по управленческим навыкам (или по другим темам) с группой линейных менеджеров часто всплывал вопрос об ошибках руководителей. При написании статьи консолидировала весь чужой опыт руководства, добавила тренерские знания, и припорошила собственным опытом работы начальником.
Содержание
- Грубые ошибки руководителя – ТОП-10
- Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать
- Ошибки руководителя в управлении коллективом ТОП-10
- Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить
Любые промахи или недочеты в управлении бизнесом неизбежно приводят рано или поздно к упадку. К снижению продаж, прибыли, постоянной текучке персонала. Да и не только…
Подчиненные смотрят на Вас, наблюдают. Как ни странно руководитель тоже находится под неусыпным оком сотрудников. Это может сначала казаться, что не так. Но все промахи, накопленные за какой-то промежуток времени обязательно всплывут в разговорах «в курилке». Любые опоздания, неумения держать собственные обещания в конечном итоге влияют на репутацию. А ее ох, как непросто заработать.
В результате, управленческие ошибки могут служить началом конца. Бизнес не выдерживает конкуренции, внутренние противоречия разрывают его, и компания «лопается».
Вооружимся практическими советами.
ТОП-10 грубых ошибок руководителя
Ошибка 1.
Нет цели (или незнание).
Самая грубая оплошность в любой работе – это отсутствие цели. «Как же мы можем прийти туда, если не знаем куда идем?». А уж при взаимодействии с подчиненными, так это катастрофа. Частенько бывает так: руководитель, конечно, знает цель. Но! Просто забыл (может, не успел) озвучить ее сотрудникам.
То есть получается. Сам начальник подразделения знает цель, ему «спустили» установку, а работники не знают. И каждый трудится в меру своих сил, может быть даже хорошо, и быстро, но не туда… И, к окончанию срока, выясняется, что «Мы то вообще не в курсе». Риски. Финансовые риски, снижение качества работы, потеря клиентов.
Решение. Формулировка цели по смарт (тема раскрыта здесь). Ознакомление всех сотрудников с целевыми установками (цифры, сроки, ресурсы).
Ошибка 2.
Неумение делегировать.
Типичная ошибка руководителя – выполнять задачи, которые можно смело делегировать. И как результат, работа со временем накапливается, времени становится все меньше, а стресса всё больше. Привычка все делать самому грозит утопить самого менеджера в текущих делах и провалить плановые показатели.
Решение. Пересмотреть участки работы, делегировать по максимуму. Помните, руководитель должен управлять процессом, а не заниматься текущими делами. В помощь будет статья, как научиться делегировать.
Ошибка 3.
Отсутствие азов личного тайм-менеджмента.
Речь идет не только об опозданиях, или срывах сроков выполнения задачи. Но и распределение своего времени внутри рабочего дня. Умение вовремя остановиться в разговорах «ни о чем». Чтобы не повторять многократно прописные истины. Кратко – это потеря своих ресурсов, а также утекает время сотрудников. Риски – задержки на работе сверхурочно, при этом возможно падение плановых показателей.
Решение. Самодисциплина, саморазвитие. В отдельной статье можно ознакомиться с основными моментами управления времени для руководства.
Ошибка 4.
Отсутствие корпоративного тайм-менеджмента.
Менеджер не придает значения управлению времени в рабочем пространстве. На работе принято задерживаться после завершения рабочего дня. Нет поиска причин завалов. Или есть привычка частых или совместных многочасовых чаепитий. Риск. Неправильная организация труда может привести к падению общей прибыли, увеличению времени производственного процесса.
Решение. Обучение и применение в компании отдельных правил управления временем.
Ошибка 5.
Отсутствие мотивации.
Неумение стимулировать, нет опыта в мотивации сотрудников – промах в организационной деятельности. Хорошо, если в компании есть общая система материальной стимуляции. Еще лучше, если эта система прозрачная. Когда каждый сотрудник знает, как он может получить бонусы и за что.
Но если в компании нет материальной мотивации, то есть способы заинтересовать работать лучше и быстрее. Они описаны в статье про нематериальное стимулирование. Опасность данного большого промаха – недополученная прибыль.
Решение. Применять на практике материальные и нематериальные методы стимулирования.
Ошибка 6.
Отсутствие аналитики в компании.
В малом бизнесе есть игроки, которые не собирают свою статистику, не ведут аналитическую работу. Особенно это плачевно сказывается на компаниях, где основной деятельностью являются продажи. Низкое значение придают воронке продаж, не знают, как работать с воронкой. В отдельной статье раскрывается эта тема. Или как пример, в больших производственных процессах нет замеров по времени исполнения хронометража.
Вероятность: пренебрегание пользой статистики, цифр, аналитики попросту ведет к снижению прибыли.
Решение. Оцифровывать все, что можно описать с помощью цифр:
- Проценты
- Продажи
- Количество клиентов
- Ошибки
- Время процесса
- Время простоя
Бережно собирать всевозможные данные, анализировать и улучшать.
Ошибка 7.
Неверная контрольная функция.
Как варианты – через раз, нет промежуточного контроля. Менеджер полагает, что все люди взрослые, умные, зачем «надоедать». Излишнее доверие здесь ни к чему. Пропущенный этап контроля может привезти либо к ошибкам, которые потом трудно или дорого исправить. Либо к срыву срокам, снижению показателей.
Или же, наоборот, чрезмерный. На каждом микро-этапе: и «до», и «после», и «во время» процесса. Как не странно, это тоже типичные ошибки руководителя при осуществлении контроля. Начальник подразделения попросту не доверяет никому, кроме себя. Профриск: полное погружение в операционную работу и бесконечный контроль, утрата стратегических компетенций (планирование, целеполагание).
Решение. Конечно, соблюдение меры на этапе контроля. Определить для себя и приучить сотрудников, что проверка выполнения обязательна и неотвратима. И не забывать про промежуточный контроль. Опыт показывает, что лучше, если это будет внезапная проверка.
Ошибка 8.
Двойные стандарты поведения.
Требовать от сотрудников, например, не выражаться нецензурным языком. А в курилке, или на перерыве, только и слышны выражения, которые в эфире «запикивают». Пример из жизни. В компании прививается корпоративная этика и стандарты телефонного общения. Требования для сотрудников соблюдать неукоснительно. Однако – очень часто, поведение босса, противоречит элементарным правилам поведения, не то, что корпоративной этике. Риски. Сотрудники также не будут придерживаться дисциплины.
Решение. Соблюдать те нормы поведения, которые признаны в данной корпоративной культуре.
Ошибка 9.
Обесценивание личности сотрудников.
«Вас много, а я один». «Вон, на бирже труда сотни ждут твоего места». «Я плакать не буду, если ты уйдешь». К сожалению, это слова из жизни, которые и Вы наверняка слышали. Однако если глубже копнуть эту тему, то на практике получается:
- Дороже обучить нового специалиста
- Потеря качества процесса
- Нестабильность в коллективе
Решение. Сосредоточиться на развитии своих кадров, особенно, если компания многоступенчатая. Соблюдать этические нормы поведения и транслировать уважение к работникам организации.
Ошибка 10.
Невыполнение данных обещаний.
Этот психологический фактор испортил авторитет не одному шефу. Казалось бы и что такого? Но если Вы хотите стать хорошим руководителем и вести за собой людей, то прислушайтесь к рекомендации.
Решение. Четко следить за собственными словами и сдерживать обещания. Самые основные качества лидера описаны отдельно.
Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать
|
ТОП-10 грубых ошибок руководителя |
||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Нет цели | Озвучить цель по SMART |
| 2 | Отсутствует делегирование, либо слабо развито. | Делегировать часть функций на подчиненных. |
| 3 | Неумение управлять своим собственным временем. | Соблюдение личного тайм-менеджмента. |
| 4 | Отсутствует тай-менеджмент в коллективе. | Внедрение тайм-менеджмента в компании. |
| 5 | Неумение мотивировать команду. | Внедрить систему нематериальной мотивации. |
| 6 | Невнимание к статистике. | Ведение аналитики. |
| 7 | Неправильный контроль. | Четкое определение этапов контроля и следование этому алгоритму. |
| 8 | Двойные стандарты поведения. | Самодисциплина и уважение к сотрудникам. |
| 9 | Обесценивание личности сотрудников. | Развивать и обучать своих сотрудников. |
| 10 | Невыполнение данных обещаний. | Самодисциплина. |
ТОП-10: ошибки руководителя в управлении коллективом
Ошибка 1.
Отсутствует четкое распределение функций у сотрудников.
Есть два варианта управленческой ошибки.
- Нет четких границ функционала, участков работы. Все делают всё. При таком варианте есть риск возникновения междоусобицы в коллективе. Неравное выполнение обязанностей – один пашет, как конь, другой – курит бамбук.
- Функционал распределен крайне жестко. Один сотрудник выполняет то́лько свою работу. Хуже всего, когда он и не знает другого участка. Знаете, как в миниатюре у Райкина: «Кто сшил костюм?»
Чтобы переключиться и отдохнуть, смотрите сценку Аркадия Райкина.
Такая узкая специализация рискована либо браком, либо, что еще хуже, остановкой производственного процесса. Один сотрудник выбывает (больничный, отпуск) – и все, участок «стоит».
Решение.
- А. Закрепление функций должностными обязанностями. Если нет возможности, то устно, при приеме на работу озвучивать функционал.
- Б. Обучать «запасных игроков». Всегда иметь в резерве хотя бы одного человека, который может подменить, без потери качества.
Для продвинутых руководителей и больших организаций есть вариант – функциональная матрица. Или, как ее называют, матрица ответственности. Где отмечено для каждого процесса, кто главный исполнитель, а кто резервный.
Лайфхак. Как самый простой пример представлен в таблице.
| Название процесса/ФИО | Иванова С.И. | Сидорова О.А | Петров Ю.С. | Дорофеев Н.А. |
| Обработка корреспонденции | 1 | 0 | ||
| Работа с поставщиками | 0 | 1 | ||
| Прием заказов | 1 | 0 | ||
| Ведение соц.сетей | 1 | 0 | ||
| *** 1 – основной исполнитель, 0 – резервный |
Ошибка 2.
Нет привычки давать обратную связь сотруднику.
При выполнении обязанностей пропущен этап обратной связи работнику. Выполнил – и ладно. Иногда человек не понимает, хорошо или плохо. Чаще нуждается в одобрении. Обязательно нужно корректно указывать на ошибки. (Про обратную связь читайте в статье “Мотивация к работе”).
Типичная ошибка руководителя при управлении сотрудниками – игнорирование обсуждения выполненной работы. Риск. Растет вероятность совершения ошибок. Снижается продуктивность каждого. Упущена возможность личностного роста сотрудников.
Решение. Давать развивающую обратную связь.
Пример. «Давай обсудим результаты:
- Вот это у тебя сегодня получилось хорошо.
- Как думаешь, в этом моменте можно было бы лучше? Что тебе для этого надо?
- Пробуй завтра по-новому.»
Ошибка 3.
Несвоевременная критика и похвала.
Ругать при всех, а хвалить с глазу на глаз – это провальная тактика, которая демотивирует сотрудника. Также считается ошибочной тактика, когда хвалят позже совершенного действия. Или, критикуют «на бегу» и сверх эмоционально.
Правильно:
- Критиковать с глазу на глаз.
- Похвала при всех.
- Хвали сразу (по возможности).
- Ругай позже (с остывшими эмоциями).
Риск. Напряженная атмосфера в коллективе, что неизменно приводит к падению плановых показателей.
Меры воздействия, как в подсказке выше)) .
Ошибка 4.
Эмоциональная несдержанность.
Это не частая, но грубая ошибка руководителя. Позволять себе повышать голос, некорректно общаться или переходить на личности. Это явление чаще всего служит причиной для увольнения. Наверное, и вы, так же, как и я сталкивались в жизни с такой ситуацией. Когда Big Boss вздувается, краснеет и начинает орать)) Данная картинка ой, как не по душе!
Решение. Тут простой рекомендации быть не может. Если у менеджера стресс, то надо принимать меры (можно почитать про стресс). Если цейтнот, то выяснять причину. (Про оптимизацию процессов). В любом случае, помогут саморефлексия и саморазвитие.
Ошибка 5.
Недопущение ошибок.
Лозунг в работе: «Все ошибки караются!». Ни в коем случае, никому и никогда недопустимы ошибки в работе. Но на практике безошибочной работы не бывает. А бывает страх перед наказанием и замалчивание. И еще хуже, сваливание своей вины на других. Риск. Пропустить маленькие ошибки на стадии, когда можно все исправить. Разрастание до масштабных и дорогих ошибок.
Решение. Прививать открытость в коллективе. Давать сотрудникам развивающую обратную связь. Вникать в детали процесса, не упускать мелочи.
Ошибка 6.
Различные методы оценки в единых условиях.
Тут подразумевается особое отношение к любимчикам. Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам очень бросаются в глаза. Кому-то позволительно опаздывать на полчаса ежедневно, кого-то припирают к стенке уже после 5 минут одного опоздания. Риск. Неблагоприятный климат в коллективе.
Решение. Придерживаться единых стандартов поведения со всеми участниками компании.
Ошибка 7.
Неумение или нежелание сплачивать команду.
Не уделять время на развитие и обучение команды. Часто встречающаяся ошибка – не превращать коллектив в команду. Отсутствие общих задач, совместных мероприятий (не имею в виду ресторан\кафе). Знаете, как бывает, каждый сотрудник сам по себе звезда, а команды нет. Наоборот, одни противоречия и сложный психологический климат. Каждый тянет «одеяло» на себя, пытается друг у друга «урвать» лучшего клиента, например.
Решение. Проводить командообразующие мероприятия, совместные задачи. Если есть система мотивации (более подробно можно почитать тут) , то можно включить KPI командной работы.
Ошибка 8.
Не развивать сотрудников.
Нередкие ошибки руководителя в управлении коллективом – не уделять внимания на воспитание своих сотрудников. Не развивать творческое мышление и инициативность, а делать «Как я сказал». Не поддерживать и не провоцировать личностный рост работников. Опыт показывает, что особенно в маленьких компаниях, на этот аспект владельцы бизнеса не обращают внимания.
На самом деле, обучение и внедрение инновационной деятельности дают огромный рывок в увеличении производительности. По самым скромным подсчетам прирост прибыли от 30% (для крупных игроков миллиарды рублей).
Согласитесь, но и для микро-бизнеса – 30% прироста – это весомый аргумент. Кроме экономического эффекта, ведь это внутренний потенциал компании. Для огромных организаций готов свой собственный кадровый резерв.
Ошибка 9.
Отсутствует корпоративная этика.
Руководителем не уделяется внимание правилам поведения на рабочем месте. Не создается комфортная психологическая атмосфера в коллективе. Нет команды, каждый сам за себя, прививается правило «Донеси на соседа». Ведь благоприятная рабочая атмосфера играет важную роль при прочих равных условиях в регионе. Способствует удержанию сотрудников, укреплению команды и выполнению более высоких показателей.
Решение. В малых компаниях – устно корректировать негативное поведение. Всячески поддерживать проявление командной работы. В больших организациях разработать кодекс корпоративной этики.
Ошибка 10.
Отсутствие заботы о подчиненных.
Это может проявляться, как равнодушие. Или в трудных ситуациях нет защиты перед высшим руководством, например. Наоборот, вся вина перекладывается на сотрудников. Конечно, эта не самый критичный промах руководителя, но лучше и ее избегать.
Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить
| ТОП-10 ошибок руководителя в управлении коллективом | ||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Нет четкого распределения функций. | Создание функциональной матрицы. |
| 2 | Отсутствие обратной связи. | Развивающая обратная связь. |
| 3 | Неуместная критика и несвоевременная похвала. | Соблюдение психологических тонкостей. |
| 4 | Эмоциональные взрывы. | Самодисциплина. |
| 5 | Нетерпимость к ошибкам. | Развивающая обратная связь. |
| 6 | Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам. | Единые стандарты поведения для всех. |
| 7 | Коллектив, но не команда! | Тимбилдинг. |
| 8 | Уделяется мало внимания развитию персонала. | Проводить обучения, приглашать фрилансеров, развивать инновации. |
| 9 | Нет стандартов поведения. | Внедрение корпоративных правил. |
| 10 | Отсутствие заботы о подчиненных. | Проявление участия о сотрудниках. |
Несмотря на легкий тон статьи, материал подразумевает большой смысл. Хотя конечно, перечисленные ошибки руководителя – это далеко не полный список. Материала собралось столько много на данную тему, что вынесла в отдельную статью ошибки неопытного управленца.
Как хотелось бы, чтобы в малом бизнесе все, кто мало-мальски управляет людьми, понимал и принимал управленческие знания на практике! Пишите в комментариях про очевидные недочеты руководящего звена, всем читателям такие дополнения будут интересны.
С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©
P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.
P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©