Признание ошибок менеджмент

Всем людям нравится казаться умными и предусмотрительными и не нравится — глупыми и некомпетентными. Наверное, эту аксиому можно принять без особого скепсиса? Но есть в обществе социальные роли, где необходимость быть умным и прозорливым составляет суть самой роли. И если окружение сомневается в способности исполнителя с ней справиться, то ему это ничего хорошего не сулит. Все эти социальные роли, требующие особого ума и умения предвидеть будущее, можно объединить в группу так называемых родительских ролей, под которой мы здесь понимаем не только непосредственное исполнение партии отца или матери в семейном хоре, но и различные неродственные ипостаси — лидера, вождя, начальника, командира, руководителя. Каждая из этих ролей предполагает, что ее носитель знает больше других, видит дальше, а мыслит глубже. Он несет ответственность не только за себя, но и за своих подопечных, следовательно, должен знать больше, чем они, быть сильнее, мудрее, опытнее.

Если это не так, то происходят социальные колебания разного масштаба, приводящие в итоге к замене исполнителей столь важных ролей. В не самых благополучных семьях отпрыски, отказывая родителям в экспертизе, находят каких-то иных советчиков, порой еще менее подходящих, но почему-то заслуживших доверие, утраченное родителями. В подразделениях компании, возглавляемых не самым компетентными руководителями, находятся вожаки, не облеченные формальной властью персонажи, имеющие тем не менее большое экспертное и властное влияние на коллектив. И даже в армии, где любой приказ командира — закон для солдата, бывают волнения, связанные с потерей командованием своего авторитета.

Именно поэтому любой вождь, оберегая свою власть, полагает, что он должен быть всегда прав. И тут происходит подмена понятий, рождающая массу производственных и социальных конфликтов.

Нужда VS желание

Дело в том, что понятия «прав» и «компетентен» (умен, прозорлив) — не синонимы. Тот, кто в команде самый умный, необязательно всегда и во всем прав (популярность обсуждения тем обычного и социального интеллекта тому свидетельство). И тот, кто в данный момент ситуационно прав, необязательно является самым умным во всех вопросах бытия. Стоит разделить также два других понятия — желание и нужду. Нужду отличает от желания то, что удовлетворение нужды человек воспринимает как существенную часть своего жизнеобеспечения. Ему нужно, чтобы осуществилось задуманное, иначе ему кажется, что он подвергнется какому-то жизненному риску и в предельном случае погибнет. Так, если вы захотите пить в жаркий день в городе — это будет желание, потому что у вас есть возможность его удовлетворить, хотя, возможно, требуется немного потерпеть (найти магазин, где продается вода, или добраться до дома). А если жажда застала вас в пустыне? К желанию пить добавится отчаяние от невозможности это желание удовлетворить. Непредсказуемость развития ситуации вызовет страх погибнуть — и жажда превратится в нужду, без удовлетворения которой человек действительно погибнет.

Одержимость властью

Почему некоторые руководители боятся признавать свои ошибки? Потому что их желание быть всегда и во всем правыми превратилось в нужду правоты. Нужда быть всегда правым заводит в ситуацию, когда человек не может признать собственные заблуждения без того, чтобы не испытать глубочайший стресс, сопоставимый с крушением ценностной системы, разрушением личности. Этим удачно пользуются манипуляторы — намеренно и последовательно загоняя «всегда правого» в русло решений, которые ему невыгодны, но от которых он не может отказаться, так как иначе придется признать свою неправоту. Особенно часто попадают в подобную «ловушку правоты» люди с крепкими убеждениями и нерушимыми принципами. Мы все были свидетелями крушений компаний и даже социально-исторической эпохи, где руководители не могли проявить гибкость, адаптивность к новой ситуации и, по сути, предпочли погибнуть под обломками неизбежных преобразований.

Жизнь прекрасна и опасна своей непредсказуемостью — и чем больше человек уверен в точности своих долговременных прогнозов, основанных на предыдущем опыте, чем привычнее ему действовать внутри избранной схемы (а «правота» — это чаще всего некая схема действий), тем чаще он может убедиться в неэффективности выбранного «жесткого курса». И если стремление быть правым было желанием, а не нуждой, то у него есть шанс просто обогатиться новым опытом. Если же правота была нуждой, то человек будет склонен отрицать очевидное, обвиняя свое окружение во всех грехах, отстаивая привычную схему вплоть до полного коллапса ситуации.

Нечестная игра

Мир «вечно правого» скучен и неуютен, ибо окружение всегда враждебно, а вождь должен хмуро бдить, чтобы пресекать происки. Но даже такое недреманное дежурство не спасет от неизбежного — крушения привычной схемы под влиянием самой жизни. Поэтому некоторые руководители свою правоту отстаивают несколько иным образом. Они настолько обтекаемо формулируют свою позицию, что в любой момент, в зависимости от конъюнктуры, могут заявить: «Я именно это и имел в виду!» Все подчиненные такого руководителя непрерывно стараются угадать, что он на сей раз задумал, но безуспешно, потому что он постоянно передумывает.

Подобно пластилиновому персонажу из популярного мультфильма, этот руководитель настолько гибкий, что может превратиться во что хочешь — кроме себя самого. Но руководителю и в этом случае приходится вечно бдить, чтобы успевать следовать за дуновениями высших властных ветров. Сотрудники государственных компаний хорошо знакомы с подобными ситуациями и могут сами вспомнить много примеров.

Должностной атрибут

И только третий вариант может быть продуктивным — когда руководитель не «всегда прав», а обладает достаточной мудростью. Мудрость отличается от всех прочих качеств тем, что обычно не допускает ситуаций, из которых правые или умные должны постоянно искать выход. Мудрый руководитель не боится признать свои ошибки потому, что не опасается потерять власть. Власть для него не нужда и даже не желание, а всего лишь должностной атрибут, помогающий быстро решать текущие задачи. Это отнюдь не означает, что в коллективах, где руководитель обладает мудростью, власть принадлежит народу. Власть вообще не может принадлежать народу, ибо она — прерогатива того, кто устанавливает правила игры.

Мудрый руководитель прежде всего хороший игрок. Он умеет создавать такие правила игры, которые укрепляют его власть ненасильственным образом. А правила отличаются от принципов тем, что их всегда можно изменить. Но и от расплывчатой гибкости есть существенное отличие — понятные договоренности на обозримый период. И именно поэтому мудрый руководитель всегда в выигрыше.

• Голодные игры. Как пережить поглощение и не потерять работу
• Рабочий класс. Как бизнес борется за талантливых курьеров и продавцов
• Пенсионный миф. Кого на самом деле пытается защитить государство

Недавно прочитал пост у одного из известных блогеров на тему ошибок руководителя.

Должен ли руководитель признаваться в своих ошибках сотрудникам? И признаваться только в мелких ошибках или в стратегических тоже?

Да, конечно должен во всех. Ему будут больше доверять и уважать. Сказали сотрудники и некоторые руководители. Занавес. Все довольны.

А теперь продолжение для тех, кто уже не делит мир на черное и белое.

Итак, руководитель ошибся.

Ошибся в чем, накосячил где? В том, что вышел из себя или не правильно поставил задачу сотруднику? Или в том, что не верную выбрал стратегию развития компании?

И вообще, какой руководитель? Всей компании или только отдела?

И если он ошибся, то в чем это проявляется? Компания потеряла деньги, а может не выполнила амбициозный план?

И как признаваться в этих ошибках?

Я руководитель отдела, на основании точных данных сквозной аналитики и предыдущего 10 летнего опыта работы в нашей компании сделал ошибку в том…

Или так. Я новый руководитель, который хочет самоутвердиться и выпендриться перед вышестоящим начальством, а своих подчиненных я вообще ни во что не ставлю, сделал ошибку в том…

Улавливаете разницу?

А теперь давайте перейдём к вопросу, признания самой ошибки перед своими сотрудниками.

Как вы им это будете объяснять? Просто по факту. Ошибся и все тут. Так это вызовет только непонимание и желание выяснить подробности.

А про какие подробности будете рассказывать?

С точки зрения руководителя и интересов компании или со стороны сотрудника. Думаю, не нужно говорить о том, что интересы компании далеко не всегда совпадают с мнением отдельно взятого человека.

И что теперь, руководитель всегда прав и не должен ни о чем сожалеть?

Ох, если бы все было так просто. Перечитайте еще раз весь текст выше. Одно из другого не следует.

Я осознанно не пишу свое мнение на эту тему. Я надеюсь вы его уже поняли. Не все так однозначно. Каждая ситуация уникальна, как и сам человек.

Это только в книжках дают универсальные советы. Но в жизни немного иначе…

Как иначе? Зависит от нас с вами.

Возможно этот пост вызовет негодование ли даже раздражение или еще чего. Но мне важно было показать ситуацию со стороны во всех вариантах.

А может быть я ошибаюсь и теперь не хочу в этом признаться?

Любое ваше мнение верно…

Культура отношений внутри компании, прозрачность иерархии, умение делегировать полномочия и правильно относиться к ошибкам – обязательные, необходимые элементы слаженной работы коллектива. Хороший руководитель – это, одновременно, и наставник, который доверяет своим людям. Почему культура коммуникации на предприятии так важна для его эффективной работы – на это вопрос отвечает эксперт SR, руководитель российского отделения компании BEITRAINING Аня Пабст.

Согласно исследованиям, многие руководители переоценивают свои коммуникационные навыки и уверены, что изъясняются со своими подчиненными понятно и дружелюбно, хотя их сотрудники с этим не согласились бы. В этом нет ничего удивительного: большинство людей склонны слишком позитивно оценивать свои навыки, но если речь идет о внутрикорпоративной коммуникации, подобное заблуждение руководителя должно лишний раз навести его на мысль о необходимости мониторинга того, как строится общение между менеджментом и рядовыми сотрудниками.

Коммуникативные навыки в отношениях между внешними и внутренними клиентами (то есть, коллегами и подчиненными) предприятия приобретают особую значимость в наш век новых технологий, когда запросы и задания должны быть сформулированы четко и кратко, время телефонных звонков сокращается, а хорошо написанное электронное письмо предполагает, что адресат потратит на его прочтение не больше 12 секунд. Так значение качественных показателей в коммуникации заметно возрастает, по сравнению с показателями количественными. То, как коммуницируют менеджемент и сотрудники предприятия, напрямую влияет на его успех.

Здоровые отношения шефа и подчиненных: на чем строятся

Успех фирмы зависит от продуманной организации и здоровых отношений в коллективе. Именно руководитель больше всех заинтересован в том, чтобы задания были выполнены качественно и в срок. Но известный принцип «хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам» не подходит для руководителя, который хочет доверять своим подчиненным и добиваться результата. Он должен уметь ставить и правильно разъяснять задачи, обеспечивать внятную коммуникацию в процессе их выполнения, а также обращать внимание на обсуждение задачи по результатам ее выполнения. Последнее предполагает также развитую культуру отношения к ошибкам на предприятии.

Коммуникация, как основа бизнес-отношений

Коммуникационная культура на предприятии все больше внимания уделяет такому понятию, как действенная коммуникация. Она предполагает такую схему общения, в которой есть место эмпатии, любопытству и уважению, но одновременно с этим – рациональности и объективности. Еще сложнее дело обстоит там, где общение выходит за пределы электронных писем, например, уже телефонный разговор включает такие важные для контакта аспекты, как тембр голоса, длительность и время звонка, умение быстро реагировать на вопросы и т.д. Самой многоуровневой является коммуникация при личном контакте, когда становится важным визуальный аспект: собеседник обращает внимание на жесты, взгляд и мимику.

В отношении подчиненных и коллег, с которыми нужно общаться каждый рабочий день, возможно, в течение многих лет, действуют те же правила, а иногда и более сложные, когда во внимание принимаются внутренние (подводные) течения в коллективе и (иногда негативный) опыт взаимодействия. Исходя из всего вышеперечисленного, коммуникация на предприятии представляется не просто способом передачи информации, а гораздо более объемным понятием.

Несмотря на все старания сконцентрироваться на рациональных аспектах и обсуждении рабочих вопросов, практически любое совещание будет включать личные и эмоциональные моменты между участниками. На их интенсивность будет влиять рабочий стресс, нехватка времени, отношения в коллективе и множество других факторов. Это не хорошо и не плохо – это данность, определяемая особенностями человеческой коммуникации, которые нужно понимать и, по возможности, обернуть себе на пользу.

Борьба разума и эмоций

Успешная коммуникация строится на учете двух ее самых важных аспектов – рациональных аргументов и эмоциональных состояний. Если речь идет о коммуникации между начальником и подчиненным, естественно, что большая ответственность падает именно на первого, ответственного не только за себя, но и за вверенных ему сотрудников.

Управление, взаимодействие, осмысление – ключевые слова, которые определяют деятельность менеджмента на любом предприятии. Эффективное распределение времени, которое требуется уделять каждой из вышеназванных зон ответственности, определяет грамотного руководителя. Если руководитель ощущает нехватку времени, это — основной признак того, что он неправильно распределяет обязанности – как свои собственные, так и обязанности подчиненных.

Делегировать и уметь признавать свои ошибки – важные качества руководителя

Многие руководители часто не видят разницы между понятием «делегировать полномочия» и «спихнуть проблемы на другого». С другой стороны, менеджеры не доверяют сотрудникам, считая, что сами могут сделать работу лучше». В любом случае, это приводит к нарушениям коммуникации и рабочего процесса, снижает эффективность фирмы и доверие подчиненных.

Если отчет о выполнении задания далек от реального положения дел, если сотрудники боятся признаваться начальству в просчетах, они попытаются оправдаться или переложить вину на сослуживцев, поставщиков и другие внешние факторы — подобная ситуация возникает тогда, когда с культурой коммуникации в компании – серьезные проблемы. Если руководитель компании опасается за свой авторитет, он не признается в собственных ошибках, на многое готов ради сохранения лица и не замечает, что стремление скрыть ошибки не укрепляет, а подрывает его авторитет, ему стоит серьезно задуматься о пересмотре своих взглядов на руководство коллективом. Доверия со стороны подчиненных все это точно не прибавит. Если же руководитель может открыто признаться в просчете, сотрудники больше доверяют ему и не боятся признаться в собственных ошибках.

Сокрытие ошибок – опасная практика в компании. Ведь многие из них могут быть исправлены сразу после возникновения и почти без дополнительных издержек, но только если вышестоящие сотрудники или коллеги будут проинформированы правильно и в срок. Чаще же происходит так, что ошибки остаются без внимания до тех пор, пока нанесенный ущерб не приводит к очевидным трудностям и финансовым проблемам. Их своевременному выявлению и устранению способствует, прежде всего, открытый тип управления и правильно выстроенная коммуникация.

Если задание просто «спихивается» на подчиненного без объяснений, он не получает конкретных указаний и не знает, каков должен быть результат его усилий, то не стоит ждать от человека эффективной работы и ответственного отношения к делу. Но если полномочия делегируются с четкими инструкциями для выполнения определенного поручения/задания, то сотрудник знает и понимает, что, когда и с помощью каких средств ему предстоит сделать. И готов отвечать за результат. Руководитель должен оставить за собой стратегические аспекты управления фирмой, собственно, он и решает, что и кому можно поручить, кто с чем из сотрудников справится, и справится хорошо.

Четырехступенчатое делегирование

Выделяют четыре степени делегирования полномочий. Они заключаются в четырех понятиях – управлять, направлять, поддерживать и передавать. Хорошей привычкой для любого руководителя должно стать стремление в общении с сотрудниками двигаться от управления к направлению, поддержке и, в конечном счете – передаче полномочий.

Первая ступень – управление – подразумевает наименьшую степень ответственности работника. Он автоматически выполняет указания, не проявляя собственной инициативы: расставляет товар на полках или заказывает на складе нужные размеры. Вторая ступень – направление – подразумевает, что руководитель дает более общие задания, по времени выполнения которых возможны варианты.

Третья и четвертая ступени – поддержка и передача – подразумевают максимальную степень ответственности работника. Он отвечает не только за процесс, но и за результат. Руководитель поддерживает, советует, как поступить в трудных случаях, но доверяет сотруднику самому принимать решения.

Ключевыми понятиями в делегировании полномочий являются доверие и прозрачная коммуникация. Руководитель должен доверять своему сотруднику – не зря же он в свое время был принят на работу и выбран для нынешнего задания. А сотрудник должен доверять своему руководителю, например, в том, что тот полагается на его мнение в том или ином вопросе и впоследствии спросит с него именно за то, что поручил сделать. Это и есть основа жизни здорового коллектива, поскольку непосредственные исполнители чаще всего перенимают стиль работы, заданный руководством.

«Иди туда — не знаю куда»

Именно по такому принципу руководят многие.В идеале грамотное делегирование полномочий и распределение обязанностей должны создать такую атмосферу в компании, когда каждый сотрудник знает сферу своей ответственности и выполняет задания, отвечая за результат перед своим непосредственным руководством. На практике руководители часто забывают о законах логики, и поэтому вместо выполненной работы получают результат, противоположный ожидаемому.

Так, нередко сами задания в устах руководства сформулированы нечетко. Если сотрудник не получил ясного представления, что от него требуется, не удивительно, что и результат не устроит руководство. Давая конкретное задание, нужно четко оговаривать права работника, так как полномочия сотрудника в рамках этого задания в стандартном регламенте и должностной инструкции содержаться не могут. Поэтому надеяться, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, нельзя.

Начальство часто грешит тем, что раздает указания, не обращая внимания на сферу ответственности конкретного сотрудника. Проблема спихивается на того, кто подвернулся под руку. Но работник торгового зала не должен выполнять работу грузчика, даже если руководитель требует немедленно разгрузить прибывший товар. Конечно, ситуации бывают разные, но когда путаница в обязанностях становится не исключением, а правилом, стоит ожидать серьезных проблем в коллективе.

Много вопросов возникает, если задание дается устно и никак не фиксируется на бумаге или в компьютере. Руководитель может забыть что-то, а потом предъявить претензии работнику. В свою очередь, работник тоже может упустить что-то из виду, если сам не записал за руководителем его слова сразу после получения задания. Письменно оформленное поручение спасет от недопонимания и возможных проблем.

Работа над ошибками

Привычка к сокрытию ошибок и непрозрачной коммуникации имеет две причины. С одной стороны, атмосферу в коллективе формирует политика руководства и отношение начальства к собственным просчетам. Другой аспект – это особенности социализации самих сотрудников, негласные правила, принятые в обществе. Если общество со школьной скамьи практикует коллективную ответственность за ошибки, люди подсознательно стремятся скрыть недочеты, а не исправить их, что позволяет остаться в зоне комфорта: не повышать профессионализм, не брать на себя ответственность за решения, не учиться на неудачных примерах.

Если же за ошибкой следуют санкции, провинившийся сотрудник может покинуть компанию, а его преемник, вполне вероятно, споткнется о те же грабли. Конструктивное же отношение к ошибкам позволит обсудить каждую из них с другими членами коллектива и снизить вероятность ее повторения. Такая политика способствует снижению текучки кадров, вовлеченности персонала и аккумулированию опыта. Грамотный шеф постепенно превращается в наставника с прекрасными навыками коммуникации, склонного обсуждать ошибки, наставлять и хвалить за достижения, а не ругать и наказывать за промахи. Доверительные отношения в коллективе, поддержка инициатив и прозрачность корпоративных процессов превращают ошибки в ценный практический опыт, на основе которого можно совершенствовать профессиональные качества. Доверие, ответственность, прозрачность коммуникации внутри компании помогут создать и сохранить самое главное – коллектив, от которого зависит благополучие вашей компании.

Эта статья была опубликована в номере 156 печатной версии журнала.

Из области фантастики: сотрудник, умеющий признавать свои ошибки

Представим себе такую картину. Среднестатистическая компания, идёт совещание, оно же разбор полётов, почему план за квартал недовыполнен на 10%. Первым слово берёт, естественно, начальник отдела продаж: «Мы на самом деле на 10% недоработали. Не всех архивных клиентов прозвонили, несколько новых сотрудников ещё недостаточно обучены, другие пробелы тоже имели место». «Подождите, подождите, – перебивает его директор по рекламе и PR. – У нас ведь и обращений в этом квартале было меньше, потому что последний слоган оказался не самым удачным. На рекламу на радио мы зря потратились, она по итогу оказалась недостаточно эффективной». «У нас ведь действительно появился новый сильный конкурент, – не остался в долгу начальник отдела маркетинга, – а мы так и не придумали, как от него лучше отстраиваться. Да и сам прогноз явно был слишком оптимистичным».

«Вы меня извините, ребята, – говорит генеральный директор. – Я вас в этом квартале недостаточно мотивировал и поддерживал, другим проектом занят был». Раздаётся звонок, на проводе профильное министерство: «От имени министра такого-то приносим свои изменения за то, что приняли такой дурацкий закон, из-за которого выросла себестоимость вашего товара и пришлось поднять цены. В следующем квартале обещаем всё исправить».

Фантастика? Ещё бы, такое совещание непредставимо ни в одной стране мира, даже в Японии. Обычно всё происходит ровно наоборот – все с упоением выискивают недочёты в работе смежных подразделений, при этом старательно пытаясь обелить себя. Ну или признавая свою вину вот на такую маленькую тютельку. О сотрудниках, которые не умеют признавать свои ошибки, мы на этот раз и хотели бы поговорить.

Однако мысль «признавать свои ошибки правильно, не уметь признавать – неправильно» слишком очевидная. Хотелось бы копнуть глубже. Поэтому мы разберём типологию подобных сотрудников и углубимся в причины всеобщей нелюбви к признанию ошибок. А в следующем материале расскажем, как построить в компании такую корпоративную культуру, чтобы все её работники признавали ошибки целиком и вовремя. И не так рьяно выискивали их у окружающих.

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Ошибаются абсолютно все. Не бывает людей без ошибок. Поэтому выглядит очень глупо, когда человек указывает или видит только ошибки других, а свои не видит. Плюс, когда человек признает свою неправоту, свои ошибки, это характеризует его положительно. Значит он способен посмотреть на себя со стороны».

Всех сотрудников, да и всех людей в мире, можно разделить на три большие категории в зависимости от их отношения к собственным ошибкам. Первая категория – самая редкая, практически исчезающе маленькая. Эти люди признают свои ошибки всегда и в любых обстоятельствах, даже когда их бы никто ни в чём не заподозрил, а признание может повлечь за собой различные неприятности. Они так воспитаны, что честность перед самим собой – для них высший приоритет, а муки совести страшнее любого внешнего наказания. Они не пытаются переложить ответственность за ошибку на кого-то другого, даже если для этого есть веский повод.

Вторя группа самая многочисленная. Эти люди могут признавать или не признавать свои ошибки в зависимости от обстоятельств, чётко просчитывая последствия – и материальные, и психологические, и внутренние духовные. Они признают вину, но стремятся разделить её с окружающими: «Да, я ошибся, но и остальные тоже приняли неверные решения». Их готовность признавать свои ошибки в рабочем процессе напрямую зависят от корпоративной культуры компании (о которой мы поговорим в следующий раз).

Последняя группа – это люди, которые категорически отказываются признавать свои ошибки. Перевоспитать их теоретически возможно, но долго и сложно. Поэтому подобные типажи лучше выявлять на начальной стадии трудовых отношений, желательно ещё в процессе собеседования.

Тип 1. «Виноват не я, а обстоятельства»

Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JobHelp: «Сотрудник этого типа всегда не выполняет план/KPI, при этом у него всегда есть «отмазка», объяснение, что на этот раз ему помешало. Разумеется, полностью от него не зависящее.

Или наоборот, у этого сотрудника всегда все «самое сложное»: сложные клиенты, «плохая» база, самый сложный регион/участок, медленный ноутбук и т.д., и т.п. А остальным, которые план выполняют, просто везёт».

То есть перед нами типичные сотрудники с внешним локусом контроля: все удачи они приписывают своим выдающимся профессиональным и личным качествам, а все неудачи – внешним обстоятельствам, на которые они никак повлиять не могут. Это виртуозы оправданий. Их можно тыкать носом в самую примитивную ошибку (например, неправильно написанное слово), но они всё равно будут настаивать: «Меня отвлекли, на компьютере клавиша запала, а я и не заметил, это автозамена, кто-то после меня правил документ». Со стороны выглядит смешно, но коллегам и начальнику такого работника обычно не до смеха.

Тип 2. «Виноват не я, а окружающие, которые систематически мне вредят и меня подставляют»

Это тоже про внешний локус контроля, но отягощённый тем, что сотрудник ощущает себя в центре заговора: «Все вокруг нехорошие люди и меня выживают, а лично я – д’Артаньян и делаю для фирмы всё, без меня всё рухнет».  Очевидно, что такая позиция не способствует установлению дружеских отношений с коллегами, смежными подразделениями и даже офис-менеджером. Который якобы переключает звонки от кого не следует, не может вовремя передать информацию и вообще ужасную гостиницу забронировал на время командировки.

Тип 3. «Я виноват, но никогда в этом не признаюсь перед начальством. Сваливать всё на других – моя стратегия»

Пожалуй, это самый противный тип. К счастью, редко встречающийся, так как требует весьма гибкой совести. Сотрудник этого типа всё прекрасно про себя понимает, но вслух произносить отказывается. Просто потому, что считает это невыгодным. А вот подставить окружающих – прекрасный способ продвижения по карьерной лестнице (с его точки зрения). Обычно это очень расчётливые люди, а вот с честностью и эмоциональным интеллектом у них проблемы.

Анастасия, директор по маркетингу: «Несколько лет назад у нас разгорелся знойный конфликт с производственным департаментом. Мы запускали новый продукт, разработали концепцию, но с реализацией возникли проблемы – финальная версия не отвечала нашим требованиям и мы раз за разом её забраковывали. На совещании директор производственного департамента рвал и метал: «Срываем все сроки, а всё из-за того, что маркетологи никак не определятся со своими хотелками и постоянно вносят изменения в продукт!». Приходилось оправдываться и объяснять, почему нас не устраивает качество, почему нельзя начинать продажи продукта с такими изъянами.

Когда мы вышли из кабинета генерального, производственный директор жизнерадостно подмигнул мне и сказал: «Настя, я прекрасно вижу, что это мои ребята криворукие портачат, но ты же понимаешь, что я никогда не признаюсь в этом перед гендиром». Вот как можно эффективно сотрудничать с таким коллегой? Правда, долго он в своём кресле не продержался – был пойман на откатах и со скандалом уволен».

Тип 4. «Я виноват, рву на себе волосы, посыпаю голову пеплом, делайте со мной, что хотите. Но исправляться не буду»

Полноценный процесс признания ошибки взрослым человеком должен состоять из трёх этапов. Я вижу и признаю ошибку – Я по возможности исправляю последствия – Я анализирую причины ошибки и стараюсь никогда больше её не допускать. Персонажи четвёртого типа не идут дальше первого этапа, зато устраивают театр похлеще чем у Станиславского. Они так переживают и так раскаиваются, заламывают руки, чуть ли не становятся на колени и могут всплакнуть. Согласны принять любую кару (правда, только на словах). Мы чувствуем себя неловко, так как глубина раскаяния существенно превышает степень вины, и от души прощаем их. Но в следующий раз ситуация повторяется.

Сотрудник совершает ту же ошибку в тех же обстоятельствах, снова бурно кается, мы снова его прощаем, но уже сжав зубы: «Чтобы только в последний раз!». Но ни этот раз, ни следующий так и не становится последним.

Обычно такие люди чётко усвоили вышеописанный алгоритм ещё в детстве. Если накосячил, достаточно изобразить глаза, полные грусти (да-да, как у пресловутого Кота в сапогах из «Шрека») и предельно искренне попросить прощения.

Мамино сердце дрогнет, она разрешит выйти из угла и побежать на улицу играть с друзьями. И сама вытрет лужу, зашьёт порванные штаны или купит новую вещь взамен испорченной. Именно эти дети тут же получают новый айфон взамен разбитого, ведь не будет же он в школу с кнопочным ходить – одноклассники засмеют. С годами такая инфантильная модель поведения закрепляется. Выйдя во взрослый мир, человек сталкивается с тем, что она уже не работает, но другой схемы действия у него нет.

Поскольку сотрудники 4-го типа в принципе привыкли потакать своим желаниям и делать только то, что хочется, и когда хочется, из них часто получаются злостные прокрастинаторы. Наиболее типичные ошибки – это срывы сроков и некачественное исполнение задания, так как всё делается на коленке в последний момент. Они запросто готовы пережить 5 минут позора, лишь бы не напрягаться лишний раз. Как и представителей всех предыдущих типов, их надо посылать. К психоаналитику, конечно, – пусть взрослеют с его помощью.

Как определить готовность к признанию ошибок на собеседовании?

Вы, наверное, и сами уже поняли. Вопросы «Приведите примеры трёх своих ошибок» или «Какой ваш самый большой провал?» не дураки придумали. Самое главное, что даже если соискатель проработает ответы заранее, они всё равно будут весьма показательны: какие ситуации он отберёт, как интерпретирует, какие выводы сделает.