Работа над ошибками бизнес

Нет компаний и предпринимателей, которые не совершали бы ошибок в бизнесе. Но одни совершают ошибки, не делают из них выводов – и снова наступают на те же грабли. А другие учатся на своих ошибках, извлекают из них уроки – и выводят свой бизнес на новый уровень. О том, как работа над ошибками помогает предпринимателю в построении клиентского сервиса и улучшении бизнес-процессов, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Динал» Андрей Попов.

I. Создать правильную маркетинговую концепцию

Я занимаюсь окнами с 1996 года – фактически с момента основания рынка пластиковых окон в России. В какой-то момент я решил серьёзно исследовать вопрос: «Чем руководствуются люди при выборе окон?» 

Мы провели ряд опросов среди своих клиентов и выяснили: ключевым фактором является количество камер в пластиковом профиле. Камеры – это изолированные полости в профиле, ограниченные стенками. Их может быть от трёх до семи. Считается, что чем их больше – тем дороже и лучше окно. Поэтому при покупке окон большинство людей смотрят в разрезанный поперек профиль и считают количество камер. 

Я подумал: «Почему люди считают камеры и выбирают окна во многом по их количеству»? Вывод был неутешительным. Оконный рынок у нас создавали те, кто продаёт профильные системы. Они инвестировали огромное количество денег, чтобы поддерживать эту идею в головах покупателей — «выбирать окно по количеству камер». Мы, производители окон, тоже начали работать на эту идею и вкачивать в неё свои рекламные бюджеты. Нам она показалась лучшей (если не единственной) идеей, как выбирать окна. Но эту ситуацию нужно было менять. 

Количество камер в профиле – это важно. Но на самом деле при выборе окна нужно обращать внимание не только и не столько на это. Смотреть только на количество камер – значит, упускать более важные вещи. Получается, что ориентиры, которыми руководствуются клиенты при выборе окон, не являются верными. И я решил сформировать верные ориентиры.

Сначала нужно было определить истинные причины покупки окна: какие задачи и проблемы люди пытаются решить с их помощью. И понимая основания для покупки, постарались сделать максимально отвечающее этим запросам предложение. Например, в нашей линейке есть окна, которые могут открыть для проветривания одной рукой люди в инвалидной коляске. Если окна выходят на южную сторону, где солнце светит так, что плавится пластик, мы предлагаем изделия, защищающие от воздействия солнечного света больше обычных. 

Также мы увидели другую потребность при покупке пластиковых окон: чтобы дети не смогли их открыть и случайно выпасть. Мы разработали безопасные окна для детских комнат, садиков, школ. У них особая система замков – открыть их может только взрослый.

Мы создаём понятный выбор, от чего получаем удовольствие. Продажи – это, в первую очередь, помощь людям в решении их проблем. Любой из наших вариантов комплектации окон решает какие-то задачи. В результате клиент получает готовое решение, основываясь на том, что ему действительно требуется. Считаю, что это – честный подход по отношению к покупателю и рынку.

Мы назвали нашу концепцию «Понятные окна». Она позволила не только «отстроиться» от конкурентов. Она помогает нам совершенно по-другому выстроить отношения с клиентами. Мы действительно помогаем людям решить их реальные проблемы, и люди это видят. А менеджеры нашей компании чувствуют радость не просто от продажи, а в первую очередь от того, что помогли клиентам сделать правильный выбор. 

В 2017 году на конкурсе производителей и продавцов окон WinAdwards Russia мы победили в номинации «Торговая концепция». Это было для меня подтверждением, что я не сижу тут как дурак, изобретая больные мысли. Я очень рад, что за мной начали копировать эту идею многие компании. Я хочу, чтобы покупатели выбирали именно то, что им на самом деле нужно. 

II. Внедрить финансовое планирование

Я к финансам никогда не имел особого отношения. Когда начинал бизнес в 1998 году, то просто горел желанием делать что-то новое и интересное. Мне хотелось поражать людей. И я считал, что если буду производить хорошие продукты и предлагать их клиентам – деньги придут сами собой. Финансы при таком подходе были для меня сложным и неинтересным вопросом. С этой иллюзией я провёл довольно длительное время. 

Но в какой-то момент такой образ мышления начал создавать проблемы. Стали возникать кассовые разрывы. Не хватало денег, чтобы оплатить счета, иногда даже – чтобы вовремя выдать зарплату. Жизнь заставила меня смотреть на финансы и думать о них в ежедневном режиме. 

Ситуацию удалось исправить с помощью финансового планирования. Я сам начал обучаться финансовому управлению только в 2017 году. На некоторых программах мои сотрудники учились вместе со мной. Я после каждой сессии делал домашнее задание – важной его частью было «обучить сотрудников». Они тоже проходили курсы, сдавали экзамены. Я рос сам и их за собой подтаскивал. Конечно, нельзя сказать, что сейчас я в этой сфере знаю всё – я продолжаю обучение. Но это путь в правильном направлении. 

Финансовая модель, которую я внедрил в компании, заключается в вовлечённости руководителей первого уровня во все процессы движения денег. У нас есть рекомендательный совет, который распределяет деньги, используя инвестиционный подход. Он собирается раз в неделю. Меня в совете нет, потому что когда я там – все смотрят на меня и ждут моего решения. А без меня люди берут на себя больше ответственности. 

Благодаря такой вовлечённости руководители начинают понимать, как деньги двигаются по компании. Они видят, сколько денег есть, сколько можно потратить. И они понимают, что не могут потратить больше. У них включается настоящая ответственность за финансовые результаты компании. 

В планирования нам помогает программа «1С:ERP». Раньше у нас была «1С:Бухгалтерия 7», но она уже устарела. Почти 2 года назад мы начали переходить на «1С:ERP». Это самый мощный инструмент из тех, что предлагает фирма «1С», и мы «запиливаем» его под нашу компанию. Мы наняли подрядчика, который помогает нам создать техзадание для кастомизации этого сервиса под наши нужды со следующего года. 

III. Определить цели компании

Ещё одной ошибкой нашей компании было отсутствие чётких целей. В 2014 году я их в первый раз сформулировал «для себя», но не стал делать это публично. Я просто отвечал себе на вопрос: чего я хочу добиться, зачем я работаю, куда и ради чего я двигаюсь. С 2018 года я начал озвучивать цели и для других сотрудников компании. То, что я не делал этого раньше – моя ошибка. 

Сейчас наша основная цель – сформировать в России высокую культуру на рынке светопрозрачных конструкций. Культура – это набор ценностей, и торговая концепция – часть наших ценностей. Не менее важный аспект – культура работы: как мы выполняем свою работу, что для нас является хорошим и плохим. 

Оконный рынок предлагает сейчас довольно скудный набор понятных клиентам ценностей. Это цена, количество камер и т.д. Мы хотим в этих ценностях вычистить ложное и добавить настоящее. Для этого мы «проводим агитацию» и выполняем свою работу на уровне наших ценностей. Хочется, чтобы мы, оконщики, действительно стремились делать очень хорошие изделия. 

Ещё одна наша глобальная цель – чтобы клиент долгие годы получал удовольствие от выбранного окна. Если самому человеку понятно, как и почему он выбирает окна, они будут радовать его длительное время. Для нас также важно, чтобы клиент получал удовольствие в процессе покупки и установки окон. Замена окон – процесс для клиента психологически сложный, и наша задача – сделать его как можно легче и приятнее.

По целеполаганию я не привлекал никаких экспертов. Просто задавал себе открытые вопросы и честно на них отвечал. Жизнь всегда заставляет торопиться, поэтому спокойно сформулировать ответ на вопрос «зачем?» бывает непростой задачей. Конечно, мне помогает коллектив. Я выношу на обсуждение те или иные моменты, пытаюсь получить отклик от своих сотрудников. 

Понятно, что коллектив не аплодировал стоя, когда я озвучил цели нашей компании. Мне приходилось объяснять, зачем это нам надо. Объяснял и на словах (мы каждую неделю проводим собрания на 30-40 человек), и на видеоматериалах. О цели всегда нужно напоминать. Один раз сказал про цель, и все ей горят – так не бывает. В этом задача руководителей – постоянно заострять внимание на цели. Количество повторений и объяснений цели не может быть большим. Их должно быть очень много, а потом ещё столько же. 

В итоге у сотрудников происходит изменение сознания. Сначала цель может показаться коллективу непонятной, но спустя какое-то время она начинает ему нравиться. Когда наш клиент нас благодарит, мы понимаем, что «попали» в его ценности и приложили руку к их созданию. И любой сотрудник начинает чувствовать себя причастным к большим целям. Человек чувствует себя важным и нужным, у него растёт самооценка, появляется причастность к чему-то большому. Работать в компании «с целью» гораздо круче, чем без цели. 

IV. Повысить качество и скорость коммуникации

Коммуникация – это линии, которые соединяют как сотрудников, так и процессы. Задача любой успешной компании – чтобы скорость движения по этим линиям была очень высокой. Особенно в наше время – сейчас мы должны двигаться очень быстро. А для этого нужно, чтобы информация пролетала просто мгновенно. Если мы тормозим, то теряем в росте: кто-то работает быстрее и опережает нас. 

Одно из основных преимуществ компаний с выстроенной коммуникацией – чёткое и понятное всем распределение функций. Говоря простыми словами – каждый знает, кто и за что отвечает. Причём это знают не только руководители, но и любой сотрудник компании, отработавший у нас хотя бы день. 

Моей большой ошибкой было то, что ранее я не доносил до сотрудников какие-то простейшие вещи, в том числе организационную структуру компании. На самом деле её надо делать открытой для всех и известной всем. Однажды я её описал, повесил на стену и заставил сотрудников её выучить. Теперь каждый знает, к кому нужно обращаться по тем или иным вопросам. Ведь если сотрудники будут «дёргать» тех, кого вопрос не касается – это будет пустая трата времени.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».

Предпринимательством я занялся восемь лет назад, когда открыл промо-агентство Postfirm в Петербурге. К сожалению, бизнес не удалось развить и после первого неудачного опыта запустил еще несколько проектов — от онлайн-сервиса для ночных клубов до IT-интегратора и аутсорсингового колл-центра. Работа с разными сегментами позволила накопить знания о ведение бизнеса в целом и запомнить ошибки, которых лучше не допускать.

Ошибка: Изучать спрос после старта

Цена ошибки: 500 000 рублей

Рекламное агентство полного цикла мы открыли в 2014 году, вложив в проект полмиллиона рублей. Работа подразумевала широкий спектр услуг, поэтому мы сфокусировались на разработке самого продукта вместо того, чтобы искать клиентов и планировать график продаж. За четыре месяца работы мы перебрали множество услуг (от создания видеороликов для рекламы до продажи канцелярских товаров), но так и не нашли свою нишу с относительно низким уровнем конкуренции и хорошей маржинальностью. Когда инвестиции иссякли, бизнес пришлось закрыть.

Вывод: Для начала изучите, кто ваши клиенты и за что они готовы платить. После незамедлительно начинайте продавать. Помните, что в крайнем случае реализацию можно передавать на аутсорс, параллельно совершенствуя продукт или услугу.

Ошибка: Плодить расходы без необходимости

Цена ошибки: 235 000 рублей

В эйфории от первых успехов молодой предприниматель иногда может не заметить, как начинает плодить статьи расходов далеко не первой необходимости. С начала работы рекламного агентства мы тоже так поступили, решив, что нам нужен просторный офис с современной мебелью, где мы посадим секретаря и поставим шоколадный фонтан. Мы согласились на высокую аренду, вложились в ремонт, начали набирать персонал. К сожалению, среди нас не было финансиста, который бы подсказал, что строить компанию параллельно с наймом сотрудников чревато кассовыми разрывами, когда прибыли еще нет, а расходы уже внушительные. К моменту первых продаж мы успели несколько раз заплатить за аренду и зарплату сотрудникам, и, разумеется, были в минусе.

Вывод: Важно спланировать расходы на старте бизнеса и исключить неоправданные траты. А пока у вас нет клиентов, или вы не проводите с ними встречи, можно поработать дома или в кафе.

Ошибка: Экономить на мотивации топ-менеджмента и отдела продаж

Цена ошибки: 2,6 млн рублей упущенной выгоды вследствие снижения мотивации менеджеров

Создавая сетку вознаграждений для продажников и их руководителей в первый год работы одного из наших проектов, мы не могли учесть, какими будут расходы спустя несколько лет, а, значит, и то, сможем ли платить те же самые комиссионные с продаж. За три года работы колл-центра его структура разрасталась, появились новые отделы, что снизило маржинальность бизнеса. У нас был выбор: повысить стоимость оказываемых услуг или изменить систему мотивации за счет увеличения плана продаж и небольшого изменения вознаграждений. Мы выбрали второй путь, однако даже незначительное изменение в системе мотивации повлекли за собой катастрофические последствия — за полгода продажи компании упали на 46%, пока мы просто не заменили руководителя отдела, готового работать на новых условиях.

Вывод: Если сотрудник не справляется, не пытайтесь повысить его эффективность за счет снижения вознаграждения, это лишь демотивирует его. В таком случае стоит заняться поиском нового человека в команду.

Проверки службы безопасности, анализ договоров и правки юристов вдруг делают из отдела закупок беспощадную бюрократическую машину. Изначальная заявка претерпевает массу корректировок, обрастает ворохом документации, за которыми в итоге теряется техническое задание вместе с проектом.

Решение о выборе подрядчика часто перекладывается на отдел закупок, а внутренний заказчик не принимает участия в общении с исполнителем. Это негативно сказывается на конечном результате. За 6 лет работы по 223-ФЗ мы в AGIMA выявили 9 типов ошибок клиентов, которых можно избежать.

1. Отстранение

Главные критерии для отдела закупок — стоимость и правильно оформленные документы. Подрядчики, которые не демонстрируют сильные стороны и привлекательную цену, проигрывают, такие ситуации часто происходят на крупных тендерах. В свою очередь, заказчики пренебрегают встречами с подрядчиками, не интересуются, какие специалисты работают у исполнителя в офисе.

Качественный проект выходит далеко за рамки хорошо оформленной документации. Чтобы продукт получился таким, каким его изначально задумали, важно учитывать еще и компетенции компании-подрядчика и релевантный опыт.

2. Знакомство

Поездка в офис исполнителя — шанс убедиться в наличии реальной команды, которая будет работать над проектом. Зафиксируйте состав участников рабочей группы и назначьте менеджера, — именно он будет взаимодействовать с заказчиком. Если в ходе работы менеджеры или технические специалисты с релевантным опытом перешли в другие компании, убедитесь, что внутри команды нужная экспертиза осталась, например, вы можете провести встречу в офисе агентства.

3. Отсутствие «драйвера»

Должно быть два ответственных менеджера: на стороне подрядчика и клиента. На деле часто происходит иначе: рядового сотрудника нагружают дополнительной работой, которую тот выполняет в фоновом режиме. Он не вникает глубоко в суть задач, не формирует четкие требования и не контролирует их выполнение. Основные служебные задачи и восьмичасовой рабочий день никак не способствуют погружению в проект.

Назначая ответственного менеджера, заказчик получает драйвера, заинтересованного в конечном результате. Драйвер возьмет на себя организацию встреч рабочей группы, корректировку планов, выяснения возможных ограничений и так далее. Ответственный менеджер знает изнутри преимущества продукта, и потому сможет грамотно представить работу подрядчика при приемке и согласовании.

4. Бюджеты и сроки

Если заказчик не запускал аналогичных проектов, возможны трудности при формировании сроков и бюджета. Даже если релевантный опыт есть у исполнителя, клиент должен его проанализировать и запросить этапы и стоимость подобных проектов. Имея такие данные, заказчик сформирует бюджет и сроки своего проекта, зафиксирует даты старта и заложит время на урегулирование формальностей при согласовании договора.

5. Непонимание инфраструктуры проекта

Уже на этапе проектирования заказчик должен понимать потенциальные ограничения и сложности. Будут ли ресурсы для поддержания готового функционала, есть ли время для пауз при согласовании. Обговорите все, что приостанавливает работу.

Часто клиенты хотят «как у компании N». Однако какие ресурсы компания N выделяет под свой проект клиенту неизвестно. Важно понимать, какими ресурсами обладает заказчик, и исходя из этого планировать контент. Реальный функционал проекта понятен на этапе проектирования. Если заказчик подтверждает, что дизайн не предполагает дополнительного функционала, риск исключается.

Для управления ожиданиями закладывают время на интервью со внутренними исполнителями. Общение с третьими лицами, вовлеченными в проект, поможет в поиске удачного решения многих вопросов.

6. Каналы коммуникации

Во время работы над проектом менеджер заказчика делится идеями, правками и новыми вводными. В ход идут скайп, сообщения в мессенджерах, телефонные звонки. Возникает хаотичное нагромождение несвязанных между собой идей и задач, в которых исполнителю сложно разобраться. Как результат — непонимание на разных этапах проекта, что еще хуже — заказчик получает не тот продукт, который изначально хотел.

Структурировать поток сознания поможет подробное письмо в электронной почте, а отслеживать выполнение задач и их статус можно в таск-трекере. Это экономит массу времени и сил обеим сторонам, а также помогает систематизировать и зафиксировать все этапы реализации проекта.

7. Согласование

Заказчики часто недооценивают важность выбора ответственного менеджера. Этот человек должен иметь свое компетентное мнение, быть готовым вникать в суть проекта и эффективно работать с менеджерами подрядчика. Если такого человека нет, появляется десяток лиц, участвующих в согласовании, начиная с руководителя менеджера и заканчивая первыми лицами. Потом одним не нравится дизайн, другим — содержание. Это приводит к затягиванию сроков и «размыванию» конечного результата. Подрядчик просто не понимает, на чье мнение опираться, и проект заходит в тупик.

Руководство заказчика должно считаться с мнением своего менеджера. Такой сотрудник будет аргументированно отстаивать позицию и защищать результаты работы подрядчика. Количество согласующих будет сведено к минимуму.

8. Отсутствие доверия

Иногда заказчики настолько придирчивы и дотошны, что у подрядчиков падает всякая мотивация продолжать работу: бесконечные указания «как надо» и «как не надо» — один из самых эффективных способов похоронить проект или получить полуживое решение.

Конечно, не стоит впадать в крайности и пускать все на самотек. Если клиент доверяет профессионалам, стоит к ним прислушаться, положиться на опыт, и тогда результат приятно удивит.

9. Приемка проекта

На этапе приемки нужно еще раз проверить соответствие продукта заявленным ожиданиям. Освежить техническую документацию, оценить дополнительные ресурсы: сервера, мощности, обучение пользователей и прочее. Не стоит забывать и о коммуникациях после запуска проекта. Приехать в офис подрядчика, поблагодарить за проделанную работу, устроить неформальное обсуждение. Это признак хорошего тона и залог дальнейших плодотворных отношений.

Бонус для подрядчиков: 7 рекомендаций по общению с клиентами

1. Ценность продукта. Если заказчик понимает ценность продукта и располагает достаточным бюджетом, критерий цены не будет определяющим.
2. Коммуникации. Важно слышать требования клиента и понимать, что подрядчик может предложить для их удовлетворения.
3. Ответственные лица. «На берегу» договориться, кто будет ответственным менеджером со стороны заказчика. Если этот сотрудник — не единственное согласующее лицо, то его мнение должно быть определяющим.
4. Пул задач. Структурировать поток поступающей информации, добиться того же от клиента.
5. Ресурсы. Сразу оговорить возможности клиента для реализации того или иного функционала.
6. Компетентность и доверие. Доказать профессионализм, настаивать на своем решении, если оно действительно будет полезным для клиента.
7. Сроки и бюджет. Называть точные даты старта проекта, оговаривать бюджеты, фиксировать сроки и добиваться того же от заказчика.

Любой бизнес не защищен от ошибок: часто развитие предполагает нестандартные и смелые решения. Правильная реакция компании на неудачи говорит о перспективе ее роста: слабый бизнес тонет, а сильный использует промахи как ступени к вершине.

Но для того чтобы извлекать пользу от ошибок, нужно правильно рефлексировать и разбирать свои действия. О том, как это делать, рассказал президент ГК «ЕЮС» и основатель Els Space Сергей Бекренев.

Сигнал к действию

Бизнес может укреплять и удерживать позиции на рынке, только постоянно развиваясь. Но на этом пути невозможно всегда попадать в яблочко. Поэтому правильный разбор совершенных ошибок позволяет увидеть свои слабые места. А «подсвеченные» недочеты — это уже конкретные цели для исправления.

Читайте по теме: 5 проблем в аналитике, снижающих эффективность маркетинга и продаж

Как же правильно работать с ошибками?

Шаг 1. Восстановить механизм ошибки

Перестав умножать неправильные действия, нужно поэтапно записать шаги, которые привели к ошибке. Например, какие технологии и подходы к работе использовались, какие сроки были поставлены, кто из сотрудников был задействован в проекте (если это ошибка проекта), с какого момента результат стал негативным.

Также стоит вспомнить, говорили ли работники о возможных проблемах, которые в итоге появились.

Можно привести такой пример: в одной компании выпустили мобильное приложение, но клиенты начали жаловаться на его функционал. Восстановив механизм ошибки, в компании выяснили, что баги были еще на этапе тестирований, но руководитель проекта почему-то все равно решил выпустить его на рынок, скрыв проблему. Приложение в итоге доработали, а руководителя отдела убрали с должности.

Шаг 2. Проанализировать ошибку

Для анализа необходимо четко сформулировать проблему. А затем вместе с командой ответить на вопросы. Почему произошли действия, которые привели к ошибке? Можно ли было ее предвидеть? Есть ли шанс после обнаружения «неисправности» что-то изменить? 

Например, в молодом учебном центре запустили новый образовательный курс в сфере IT. Но спрос на него оказался ниже ожидаемого, хотя тематика очень актуальна. 

Анализ помог понять, где был сделан неправильный шаг: продукт был направлен не на ту целевую аудиторию. Позиционировалось, что курс поможет человеку стать специалистом с углубленными знаниями, но по факту курс содержал первичную базовую информацию. И это становилось понятно после первого пробного урока.

Шаг 3. Найти решение

Для этого в компании стоит проводить совещания. Сначала — с руководством отделов и при необходимости с главой проекта, чтобы найти ответы на вопросы и выслушать варианты выхода из ситуации. Затем решение принимает уже топ-менеджмент.

После того, как будут одобрены новые формы и стратегии работы, их нужно донести до исполнителей, чтобы они незамедлительно приступили к реализации, ведь всегда есть вероятность, что конкуренты обгонят вас.

В рамках итогового совещания необходимо четко поставить цели и задачи сотрудникам, объяснить новые принципы работы, познакомить с дорожной картой.

После жалоб клиентов на вкус одного блюда, руководство ресторана разобралось в причине. Оказалось, что мак неправильно подготавливали перед приготовлением десерта, и из-за этого он горчил. После доработки технологической карты поварам объяснили новые принципы работы.

Так, в работу внедряли робота-юриста. Планировалось, что этот продукт уменьшит время обработки запросов клиентов на 35-40%. Робот-юрист должен был взять на себя частые и рядовые запросы (как заполнить документ, составить иск или подать жалобу), чтобы специалисты занимались более сложными задачами.

Но после запуска проекта (даже после многочисленных проверок) оказалось, что в работе есть недочеты — проблемы в координации робота и CRM-системы.

Тогда специалисты начали думать над устранением проблемы: полностью восстановили механизм ошибки и выяснили ее причину — это оказался технический момент. IT-отделу поставили новые задачи, они исправили недочет и проект запустили вновь. Сейчас программа достигла поставленных целей и успешно реализуется на рынке. 

Однажды на ошибку нам указал сам клиент. Он написал, что при использовании приложения «ЕЮС» для дистанционных консультаций на некоторых устройствах у него не всегда проходят видеозвонки. Специалисты проанализировали этот факт и нашли техническую ошибку, которую смогли оперативно исправить. А клиенту от лица компании направили благодарственное письмо.

Работа над ошибками

Один из важных параметров качественной рефлексии — умение задавать себе правильные вопросы. Каждая компания формирует их, исходя из собственных принципов работы. Но можно выделить общие вопросы для опоры:

• Какие технологии и подходы использовались в работе?
• С какого момента результат стал негативным? 
• Почему произошли действия, которые привели к ошибке? Можно ли было ее предвидеть?
• Говорили ли работники о возможных проблемах?
• Какие есть варианты решения проблемы?
• Что дал компании этот опыт? Какие выводы были сделаны?
• Можно ли использовать этот опыт где-то еще?
• Что новое о деятельности компании открылось из-за ошибки?

Любой руководитель может основываться на этих вопросах, добавляя уточнения исходя из специфики своего бизнеса. В идеале стоит искать ответы вместе с командой. 

И глава бизнеса, и руководители отделов, и линейные сотрудники должны в итоге понять, что рефлексия — это не пустая трата времени, а путь к развитию. Причем и в короткой перспективе (для решения конкретной проблемы), и в длительной (для укрепления позиций на рынке и устойчивости бизнеса).

Читайте также:

7 смертных грехов креатива

Как не выгореть при долгом поиске работы: 7 советов

Как получить максимум

• Восстановить механизм ошибки. Например, какие технологии и подходы к работе использовались, какие сроки были поставлены, кто из сотрудников был задействован, с какого момента результат стал негативным.
• Проанализировать ошибку. Для этого необходимо четко сформулировать проблему. А затем вместе с командой разобраться: почему произошла ситуация, которая привела к ней; можно ли было это предвидеть, не поздно ли исправить.
• Найти решение. В этом помогут совещания. А после того как будут одобрены новые формы и стратегии работы, их нужно донести до исполнителей, — четко поставить цели и задачи сотрудникам, объяснить принципы работы, определить конкретные шаги. Затем незамедлительно переходить к реализации.
• Выделить общие вопросы для рефлексии, на которые будет опираться бизнес. В идеале искать ответы стоит вместе с командой.

Фото: Nidvoray / Shutterstock