Разработка стратегии ошибки - Oshibku.top - решение и исправление самых разных ошибок

Время на прочтение
14 мин

Количество просмотров 9.5K

Привет, уважаемые хабровчане!

Меня зовут Вячеслав Архаров и я много лет работаю в области стратегического менеджмента. Многим кажется, что это такая суровая и тяжелая штука, необходимая только крупным корпорациям. Но это популярное заблуждение. Правильная стратегия нужна и маленькому стартапу, разрабатывающему приложение для редактирования фоток, и среднего размера веб-студии с двумя сотнями заказов в год, и крупному системному интегратору с миллиардными оборотами. Разумеется, стратегия для каждого из них будет различаться по масштабам и детализации — но тем не менее, основные подходы, методы и результаты будут одинаковыми для всех. И ошибки тоже будут схожими — т.к. вопреки общественному мнению, владельцы и руководители крупных компаний отнюдь не всегда обладают навыками стратегического управления или просто даже аналитического мышления.

В этой статье, на примере достаточно типового бизнес-кейса, я постараюсь показать несколько типовых ошибок в разработке долгосрочной стратегии и способов того, как с ними можно бороться. Надеюсь, это будет полезно и начинающим и продвинутым бизнесменам для улучшения работы их бизнеса, каким бы простым или сложным он не был.

Потому что, несмотря на кажущуюся простоту, корректное формулирование бизнес-стратегии для компании является очень непростой задачей. Проблема в том, что обычному человеку трудно спрогнозировать, чем он будет заниматься даже в ближайшие два-три месяца. Руководитель компании, как правило, может спрогнозировать развитие компании до конца финансового года и примерно представить развитие событий в будущем году. Но даже опытному руководителю, обычно, сложно представить, что же будет с его компанией через 3, 5 или даже 10 лет.

И дело даже не в том, что ему трудно придумать, чем же занять своих сотрудников в ближайшие годы. Проблема в том, что на длительном промежутке времени, цели становятся очень расплывчатыми — а ожидания становится всё более завышенными. Как правило, обладающие позитивным и энергичным мышлением, руководители, через 5 лет видят себя во роскошном Роллс-ройсе, усыпанным бриллиантами, на собственном острове — поэтому легко ставят себе сказочные и нереалистичные цели, которые, однако, им кажутся вполне достижимыми. Однако, без специальных навыков работы со стратегией, как правило, очень сложно понять, насколько выполнима и реалистична та задача, которая воспринимается вполне логичной и правильной.

Итак, поехали!

Ошибка №1: Абстрактные формулировки

С одним из моих клиентов, владельцем компании-разработчика интеграционных проектов в области ИТ с оборотом порядка 300 млн. рублей в год, мы как-то прорабатывали задачу создания бизнес-стратегии на 5 лет вперёд. На самом деле, клиент всегда считал, что у него уже есть понятная и четкая бизнес-стратегия. Сформулирована она была просто: «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов». Клиент был уверен, что этого вполне достаточно и не уделял стратегии какого-то особого внимания. Собственно и меня он привлек не для того, чтобы её сформулировать — а для того, чтобы понять, как же именно «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов».

Тут-то и крылась первая ошибка. Классическая проблема разработки стратегий заключается в том, что не имея возможности качественно спрогнозировать активности на несколько лет вперед, люди ограничиваются абстрактными формулировками, типа «активнее развиваться», «увеличивать продажи» или «стать лидером рынка», которые они ошибочно принимают за стратегию.

Однако стратегия «увеличивать продажи» это как обещание «похудеть к лету» — все любители сладкого отлично знают, что такое обещание ни к чему не приводит, кроме покупки новых кроссовок и абонемента в спортзал. В свою очередь, люди, которые формулируют задачу похудения в виде «3 раза в неделю ходить в спортзал, стоять в планке по 5 минут в день и делать 100 приседаний» добиваются гораздо лучших и заметных результатов, чем те, кто просто абстрактно хочет похудеть. Поэтому всем известный критерий SMART – что задача должна быть простой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат и ограниченной во времени – это самый первый и важный критерий в формулировании любой стратегии, от спортзала до инвестирования.

Поэтому я спросил своего клиента: «А что же для тебя означает ‘больше зарабатывать’?». Как и следовало ожидать, внятного ответа он мне дать не смог. Разные члены Совета Директоров видели задачу «больше зарабатывать» как заработок от 400 млн до 1.5 миллиардов в год. Поэтому, для начала, я предложил владельцу компании поставить четкую задачу в виде конкретной цифры, которую обосновать расчётами.

Ошибка №2: Взятые с потолка показатели

Вскоре владелец компании представил мне свое конкретное видение: «к концу года мы заработаем 300 млн — поэтому через год компания должна выйти на оборот в 500 млн, через два года на 800 млн и через три года зарабатывать 1 миллиард». Обоснованием этой цифры служило то, что за прошлый год компании удалось вырастить свой оборот практически на треть — и клиент был уверен, что продавцы вполне могут поднапрячься и за три года дорастить компанию до миллиарда. Эту цифру он и предложил поставить как стратегическую цель на три года.

Вот тут и кроется вторая классическая ошибка. Очаровавшись простым и логичным критерием SMART, руководители часто проводят время в глубоких расчетах какой-нибудь цифры и потом радостно показывают ее со словами: «Вот, всё по SMART’у – я рассчитал четкую и измеримую цифру и ее надо сделать за три года, задача понятна, побежали работать!». Однако важнейшим шагом, при появлении в вашей стратегии любой цифры, является её валидация. То есть цифру мало рассчитать каким-то хитроумным способом. Важно понять – а это вообще правильная цифра? Не ошиблись ли вы в расчетах? Не ошиблись ли вы в оценках? Не ошиблись ли вы в изначальных предпосылках? Вариантов где ошибиться очень много – поэтому все показатели в стратегии нужно строго валидировать.

Как это сделать? Для этого нужен бенчмарк – аналогичный или похожий показатель, который априори известен и с которым можно адекватно сравнить вашу цифру. Адекватно – это значит сравнение должно проводиться для примерно одинаковых показателей в примерно одинаковых единицах. Нельзя напрямую сравнивать продажи в проектном ИТ-бизнесе и FMCG-рознице – это принципиально разные модели. Нельзя сравнивать бизнес с ним же самим — рост в 25% в этом году вовсе не означает такой же рост в следующем. Зато всегда можно сравнить темпы роста бизнеса со среднеотраслевыми и среднерыночными показателями — они, по крайней мере, могут служить ориентиром или помочь обозначить допустимые границы.

Что же мы видим из отраслевых показателей? Ключевой показатель рынка — ВВП нашей страны, если и растет, то на 3-4 процента в год. ИТ-рынок в России растет на единицы процентов, в редкие годы на 10-12 процентов. Мировой ИТ-рынок тоже растет на 8-9 процентов в год. Все эти данные можно найти в различных публичных отчетах с любым уровнем детализации.
Что это означает для нашей стратегии, в которой, по желанию клиента, каждый следующий год бизнес должен расти на 150%?

Во-первых, при росте рынка в 10% никакой бизнес не способен расти на 150%. Да, какие-то венчурные бизнесы и стартапы способны расти в два раза за год (но как правило, это рост с одной продажи в год до двух :-). Но бизнес нашего клиента было абсолютно стандартным — не венчурный, а обычный проектный бизнес в области ИТ, который никаким образом не давал поводов для такого безумного роста. И, собственно, весь опыт компании за прошлые годы показывал, что до 300 млн она доросла не за один год, а за десять лет.

Во-вторых, если посмотреть в среднем по ИТ-рынку, то стандартные компании не растут больше чем на 10-15% в год. Это и так чуть выше рынка, и это та цифра, которую может выдать нормальный отдел продаж при нормальной работе на небольшое повышение плана. Конечно, встречается информация, что какие-то отдельные области — например онлайн-ритейл — растут по 30-40% в год, но, как правило, эти цифры узкоспецифичны и их нужно перепроверять и очень глубоко смотреть на причины такого роста. В нашем случае же никаких предпосылок для такого роста не было.

То есть в целом можно сказать, что при планировании роста продаж стоит ориентироваться на цифры в 10-15% в год как некую реалистичную среднестатистическую benchmark’у — которая, в самом деле, обычно коррелирует с ростом рынка в той или иной области. То есть рынок, саморазвиваясь, растёт примерно такой процент — и покупатели покупают больше на такой же процент. И если кто-то ставит себе целью вырасти за год в разы — то есть вырасти серьезно выше рынка – то нужно очень детально и очень четко смотреть, за счёт чего он собирается этот рост выдавать. Для такого роста либо должны быть какие безумные инвестиции в продажи и маркетинг, должны запускаться какие-то новые продукты или внедряться радикально новые подходы в производстве и т.д.

Ошибка №3: Галлюцинации быстрого роста

Но в данной компании никаких специальных активностей для роста и развития не делалось. То есть владелец просто предполагал некий органический рост, который должен был привести к утроению бизнеса через три года. Разумеется, это была иллюзия — вернее даже галлюцинация – потому что, в отличие от иллюзий, галлюцинации очень часто воспринимаются как объективная реальность. Так как если каких-то специальных активностей не планируется — то и каким-то специальным образом бизнес расти не будет.

Однако в этой ситуации у владельца была достаточно распространенная галлюцинация такого роста. Дело в том, что он вращался в среде своих клиентов, которые постоянно заявляли о том, что у них есть какие-то более крупные и более интересные задачи. Наш бизнесмен воспринимал это, если не как готовое коммерческое предложение — то как очень лёгкий способ заработать, как низковисящие фрукты, которые можно сорвать, ничего для этого не делая.

Но, по факту, несмотря на то, что клиенты уже много лет говорили такие вещи, никаких низковисящих фруктов компания особо не срывала. Конечно, у нее были отдельные контракты, которые доставались достаточно легко и были достаточно крупными. Но это, скорее, была единичная история — и её ни в коем случае нельзя было рассматривать как системную. Это тоже одна из таких классических галлюцинаций — путать случайные разовые контракты с системным бизнесом. Контракты, которые на самом деле достались случайно, не имели шанса повториться, и скорее были нетипичными для отрасли.

И действительно, когда потом мы позже стали проверять сделки, то оказалось, что этих крупных контрактов всего 2-3 на всю компанию – и это они дали небольшой прирос выручки, а остальной профиль бизнеса не поменялся. То есть это было абсолютно ситуативная история, которую владелец бизнеса принимал за системную. Но это тема уже для отдельной статьи.

Вывод простой: очень важно не обманывать себя и не думать, что даже если вокруг тебя есть огромное количество крутых проектов и контрактов, то завтра ты сможешь запросто прийти и забрать их все. Даже если ты знаешь, как это сделать. На самом деле, рынок существует вокруг тебя всегда — но это вовсе не означает, что захотев его забрать, ты завтра придёшь и заберёшь его. Многие клиенты думают: «Вот завтра мы возьмемся и захватим весь рынок, просто сказав нашим продавцам, что пора бы захватить весь рынок!». Но это галлюцинация. Для этого должны, как минимум делаться специальные активности: специальный маркетинг, усиление продаж, разработка новых продуктов и т.п. Должна усиливаться команда, должны делаться адресные инвестиции. Без всего этого не будет и мощного роста.

Ошибка №4: Переоценка емкости ресурсов

Разумеется, на данном этапе мне владелец компании не поверил. Он сказал: «Ты всё это придумываешь – а ведь на самом деле мы круто растем! У нас сильная команда, мы инвестируем в развитие — и нормально продадим сколько нужно, быстро вырастем и легко заработаем этот миллиард. Давай, не нагнетай нам своих страшилок. Я не знаю, откуда ты взял цифру в 10%, как бенчмарк — но нас нельзя сравнивать с рынком, у нас свой путь, свой бизнес и мы нормально вырастим в три раза за три года».

В общем-то это было ожидаемо — поэтому в ответ я предложил посчитать эту цифру в обратную сторону, а именно — исходя из емкости ресурсов. Это тоже достаточно распространенный метод валидации стратегических расчетов, когда предлагается посчитать не сам объем продаж, а емкость какой-то ключевой точки, через которую будет проходить этот объем — емкость канала сбыта для продажи такого объема или емкость производства для производства такого объема.

Тут на самом деле всё очень просто и достаточно даже базовой прикидки.

Итак. Сейчас компания зарабатывает около 300 млн в год и в ней работает около 200 человек. То есть 200 человек осваивают эти 300 млн. — и логично предположить, что с ростом количества заказов линейно будет расти и количество людей в штате. То есть будут нужны дополнительные люди для освоения этих денег и проектов — просто для того, чтобы выполнить те заказы, которая компания себе возьмёт.

Таким образом, если через 3 года предполагается сделать оборот в 3 раза больше — то, наверное, и людей для этого потребуется тоже примерно в 3 раза больше. Понятно, что это очень примерная цифра и тут можно много чего оптимизировать с точки зрения производительности труда, нагрузки на персонал и даже аутсорсинга — но для приблизительной оценки ее вполне достаточно. То есть в данной ситуации, вместо 200 человек потребуется уже 600 человек, как минимум. У нас в году 250 рабочих дней, соответственно 3 года — это 750 дней. И за эти три года нам нужно будет до набрать недостающих 400 человек. А если мы разделим 750 на 400, то мы получим 1.75 дня на человека — то есть примерно раз в два дня нам нужно будет нанимать нового человека в штат.

Еще раз — начиная с сегодняшнего дня, нам нужно нанимать по одному человеку в штат каждые два дня просто для того, чтобы концу трех лет суметь освоить миллиард рублей. Учитывая то, что компания уже два месяца не могла нанять себе одного нового продавца и двух новых разработчиков, которые уже очень сильно были нужны, я задал простой вопрос: «А как мы собираемся банально эти проекты делать, если у нас тупо нет людей и тупо нет возможности их нанять — да и все текущие показатели по найму показывают, что мы и за два месяца-то не можем нанять себе человека — не то что уж за два дня?

Во-вторых — будет ли, банально, такое количество людей на рынке, чтобы мы могли их себе нанять — учитывая то, что у компании очень серьезный подход найму и к квалификации персонала и довольно серьезный отсев с точки зрения требований к тем же разработчикам — когда из несколько десятков приходящих людей нанимались единицы? Плюс к этому, часть разработки у этой компании вынесена в регионы — где попросту нет подходящего количества специалистов, и все подходящие люди уже работают или в этой компании, или в паре компаний-конкурентов? Где мы будем тупо брать людей, для того чтобы хотя бы эти проекты сделать? Не говоря о том же, что их нужно продавать и делать пресейл – и что эти люди должны уже быть в штате до того момента, как проект будет продан!»

Этот вопрос очень сильно озадачил владельца компании. Аутсорсинг проектов в этом бизнесе был невозможен — и вопрос найма людей для него был всегда очень явным и болезненным. На рынке действительно мало хороших специалистов и подбор персонала в этой компании всегда сопровождался большими трудностями и головной болью.

Это сработало. Руководитель снова удалился на пару дней, чтобы подумать над более реалистичными цифрами. И вернулся с уже с цифрой не в миллиард, а в порядка 600 млн через три года. То есть на следующий год он готов был вырасти до 420, потом через год до 530 и потом до 600. Хоть это конечно и был двукратный рост за три года — но это уже была цифра более похожая на реальность и под нее даже сразу стал понятен аккаунт-план.

В итоге под эту цифру быстро подписался коммерческий директор, т.к. под нее уже можно было каким-то образом планировать и штат, и активности, и загрузку продавцов — потому что он в принципе понимал, где он возьмет эти деньги и людей за такой промежуток времени. Стратегия показала свою жизнеспособность!

Ошибка №5: Фокус не на том, что действительно нужно

Следующей была задача сделать так, чтобы бизнес круто развивался. Когда же мы решили более четко сформулировать задачу, то сразу возникло большое количество различных предложений насчёт того, что же такое означает «круто развивать бизнес». Владельцы хотели и выходить на новые рынки, и увеличивать объем контрактов от текущих клиентов, хотели разрабатывать новые продукты и выходить в смежные сегменты, хотели адресно инвестировать в венчурные направления, полагая, что эти направления принесут им краткосрочные деньги, хотели разрабатывать проекты из других отраслей, в которые они верили как в денежные — и идти в реальный сектор и т.д. и т.п. То есть была огромная куча вариантов, которые обсуждали под разными углами, под разными перспективами.

И как-то, когда у нас была очередная встреча по обсуждению того, как же таки развиваться бизнесу, владелец внезапно попросил закончить встречу пораньше — потому что он сильно устал и ему нужно было уходить. И когда я спросил в чём дело, то он с тяжестью в голосе сказал, что сейчас у него какой-то капитальный завал — потому что он набрал на себя огромное количество разных задач по управлению компанией, начал выстраивать несколько параллельных новых бизнесов, плюс у него в текущем бизнесе возникли юридические проблемы с нерадивыми подрядчиками и токсичными клиентами — и он ездил по юристам и адвокатам, пытаясь эти вопросы решить… Кроме всего этого, у него была молодая семья, которой совсем не уделял внимание, работая по 12 часов в сутки, и очень сильно уставая — и всё равно не справляясь со всеми задачами.

И тогда я его спросил: «А ты точно уверен, что твоей целью, с точки зрения развития бизнеса, является какой-то экстенсивный рост, тем более в какую-то новую сторону? А может быть лучше — с точки зрения стратегии — предусмотреть именно стабилизацию текущего бизнеса, снижение нагрузки и рисков на тебя самого и постепенный вывод тебя из оперативной работы над этим бизнесом? Для этого просто нужно стабилизировать бизнес именно как процесс — чтобы ты мог наконец-то оставить свою работу, начать получать удовольствие от жизни и заниматься новыми проектами — а бизнес пусть работает сам по себе и приносит тебе деньги».

Я помню, что это идея его очень сильно поразила — потому что за полтора десятилетия работы в этом бизнесе он даже никогда и не предполагал, что может из него выйти и отдать его кому-то другому. В общем-то для него всегда было нормально то, что он в этом бизнесе работает и работает много — но сейчас сложились обстоятельства так, что у него очень сильно возросла нагрузка, плюс на него очень сильно возросла ответственность — потому что компания стала работать с более серьезными и более ответственными контрактами и появлялись уже первые кейсы недобросовестных подрядчиков и клиентов, когда дело доходило от до юридического разбирательства. При этом многие проколы были совершены не по вине нашего владельца — а по вине продавцов или директоров, которые брали в компанию плохие контракты — но поскольку компания всегда работала, скорее, как семья, нежели как бизнес, то наш владелец всегда был один за всех и отстаивал честь компании на переднем фронте. И когда я предложил ему вместо развития бизнеса задуматься о стабилизации бизнеса, то для него шоком была сама идея того, что так можно сделать.

Но ситуация, когда на него всё это навалилось, выступила правильным и своевременным драйвером того, что он смог эту идею правильно воспринять. Потому что все мои попытки донести до него это раньше заканчивались тем, что он говорил: «У меня и так бизнес стабильный, у него всё хорошо». В общем он снова удалился на закрытое совещание с совладельцами и вернулся ко мне с радикально новой стратегией.

Он сказал: «Мы не хотим — решительно не хотим! — двигаться в новые сегменты и новые отрасли, мы не хотим экстенсивно развивать бизнес и удваивать его за 3 года — а на самом деле, мы хотим максимально стабилизировать этот бизнес в рамках текущих клиентов и существующей команды! Хотим сделать его максимально оптимальным и производительным на том уровне, на котором он сейчас есть — чтобы обезопасить владельцев этого бизнеса от возможных проблем, минимизировать их участие в этом бизнесе и сделать бизнес максимально самостоятельным, безопасным, и надежным».

Для меня это было потрясающим прорывом — потому что владельцы наконец-то сами сформулировали действительно ту важную задачу, которую должна была решать их бизнес-стратегия, задачу — которая действительно была им нужна и которая не была продиктована популистскими лозунгами, типа: «Надо расти, надо развиваться, надо двигаться вверх» и т.д. – а исходила из реальных и настоящих потребностей владельцев бизнеса.

Результаты и выводы

После этого вся стратегическая машина компании закрутилась очень сильно — потому что владельцы, поняв, что им действительно нужно, начали пересобирать бизнес вообще под другим углом. Первым делом они сделали очень мощный юридический проект по обвязке всего своего бизнеса. То есть они серьёзно поработали всякие юридические нюансы того, как строятся контракты — чтобы не возникало эксцессов с нерадивыми поставщиками и клиентами, правильно разделили ответственность между директорами и всеми сотрудниками, ответственными за ключевые бизнес решения — чтобы максимально обезопасить непосредственно владельца бизнеса и снять с него максимум ответственности, переложив ее на тех, кто действительно занимается исполнением что этих задач. Под эту задачу была, в дальнейшем пересобрана команда топ-менеджеров: кто-то был уволен, кто-то нанят снаружи, кто-то был переназначен на более ответственные должности, чтобы соответствовать серьезности задач. Затем компания решительно отказалась от всех проектов по экстенсивному развитию: от ненужного маркетинга и PR, от инвестиций в новые неподтвержденные продукты, от движения в новые и непонятные бизнес-направления — и сфокусировалась на работе с существующими клиентами, с которыми уже были выстроены отношения, чтобы максимально оптимизировать денежный поток с существущей структуры.

Но самым главным достижением всей этой стратегии стало то, что они решили полностью перевести бизнес на белую схему работы. Как и многие российские бизнесы, этот бизнес раньше работал по серой схеме: некоторые сотрудники получали зарплату в конвертах. Но это всё давало очень сильные риски в ведении контрактов — и компания приняла эпохальное решение перейти на полностью белую схему налогообложения. Это решение увеличило в полтора раза их ежемесячные расходы абсолютно на ровном месте – и, по сути, разорило бы компанию, будь оно принято еще полгода назад. Но теперь они были к этому готовы, потому что их стратегия была теперь сфокусирована на оптимизацию расходов, а не на на том, чтобы бросаться в новые области в верить в какие-то нереальные цифры роста. И они успешно с этим справились!

То есть мораль этой истории такова — правильный подход к валидации стратегии и правильный подход к формулированию того, что на самом деле требуется бизнесу, может перевернуть и стратегию компании и видение бизнеса в целом — и изменить их до неузнаваемости практически одномоментно! И работа над стратегией это задача гораздо более глубокая, чем просто поставить светлую и недостижимую цель и радостно идти к ней и никогда не прийти. Может показаться, что описанные в этой статье расчеты и методики абсолютно просты — настолько, что они безусловно будут учтены любым руководителем при разработке стратегии. Однако на практике подавляющее число бизнесменов ими не пользуются — при этом даже создавая колоссально сложные расчеты и модели целевых показателей, которые затем рассыпаются в пыль при самом простом расчето того, сколько для этого нужно будет нанять людей.

Но это всё очень правильно — потому что бизнесу гораздо важнее работать над тем, что действительно сработает и что ему действительно важно — нежели над тем, что ему навешивают галлюцинации основателей, их стереотипы, ограниченность опыта — или тренинги по развитию, которые кричат, что нужно обязательно развиваться, расти бешеными темпами и ставить безумные цели. В конце концов, обьективную реальность никто не отменял. И вовсе не факт, что рост, развитие и какие-то безумные цифры для данного конкретного бизнеса важнее, чем стабильность безопасность, надежность – или и любые другие цели и задачи, которые могут потребоваться владельцу бизнеса на самом деле. В конце концов, его личная жизнь владельца не менее важна, чем какая-то погоня за мифическими цифрами и несбыточными планами. И правильная стратегия ему в этом поможет.

Источник

Наличие правильной стратегии повышает эффективность развития бизнеса. Но тех, кто действительно использует этот инструмент управления, мало. Существует миф, что это сложная штука, которая нужна лишь крупным корпорациям.

Даже если бизнес большой, стратегию не всегда продумывают. Почти 40 % руководителей считают, что у компании ее нет. Около 29 % называют стратегией ежегодный бюджет, который формирует финансовый отдел.

Но правильная стратегия важна и для маленького стартапа, и для средней компании с двумя сотнями заказов в год, и для большой компании с миллиардными оборотами. Разница – в масштабах и детализации. Но основные подходы, методы, результаты – одинаковые для всех.

Бизнес-стратегия объединяет две составляющие:

основную цель;
план действий по ее достижению.

Распространенные ошибки: как исправить

Ошибка № 1. Цели вместо стратегии, размытая формулировка

Классическая ошибка – абстрактная формулировка бизнес-стратегии. Например, «активное развитие», «повышение продаж», «лидерство на рынке». Эти и другие подобные фразы ошибочно принимают за стратегию. Но это как цель «похудеть к лету» – почти недостижима. Если же прописываются конкретные шаги, вероятность достижения повышается. «Посещение спортзала три раза в неделю», «ходить пешком на работу», «заменить сладкое на фрукты» – более конкретные формулировки, приближающие к результату.

Как исправить

Нужно проверить бизнес-стратегию по критерию SMART. Задача должна быть простой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат, ограниченной по времени. Это ключевой критерий для формулирования любой стратегии (вне зависимости от сферы). Срабатывает подход и в бизнесе.

Нужно учитывать три момента:

текущее состояние дел (кто мы сегодня);
представление уровня, к которому компания стремится (куда мы направляемся);
стратегию достижения целей (кто мы в будущем и как к этому прийти).

Ошибка № 2. Недостижимые показатели

Даже если стратегия опирается на конкретные цифры, она не всегда сработает. Легко ошибиться в расчетах, оценках, изначальных предпосылках. К примеру, если рост рынка – около 10 %, бизнес не сможет вырасти на 150 % даже при больших усилиях.

Как исправить

Нужно ориентироваться на бенчмарк (аналогичный или схожий показатель, с которым можно сравнить цифру). Важно, чтобы показатели были примерно одинаковые, как и измеряемые единицы. Также бизнес не сравнивают с ним же самим. Если за год произошел рост на 25 %, это не означает, что подобный скачок возможен в новом году. Но можно оценить темпы роста бизнеса и показатели по отрасли или рынку (средние значения). Это будет ориентир или возможность очертить границы.

Ошибка № 3. Много стратегий

Стратегия предполагает общий план деятельности. Ее продумывают, чтобы сфокусировать на чем-то внимание, указать главное направление развития. Если же в компании, например, пять стратегий, то никакой стратегии нет. Возможно, бизнес ориентирован на пять тактических планов. Даже в компаниях национального масштаба иногда прописано сразу несколько «стратегий» вроде «улучшить персонал», «поднять продажи», «изменить качество производства».

Как исправить

Определить, что самое главное. Если ответа на этот вопрос нет, то и стратегия компании не прописана.

Ошибка № 4. Слишком удобная стратегия

Если стратегия направлена на преодоление барьеров, которые удобно преодолевать, она не сработает. К примеру, если во главе компании – хороший продавец, он ориентируется на область улучшения сбыта. Производственник будет решать проблемы через улучшение продукта и внедрение новых технологий. Но это как с врачом, который для любого диагноза подбирает один и тот же вариант лечения.

Как исправить

Нужно определять, что именно препятствует развитию компании. Исходя из этого, определяется стратегия и шаги достижения цели.

Ошибка № 5. Отказ от стратегии из-за нестабильного рынка

Есть тип руководителей, которые боятся выбрать неправильную стратегию и поэтому обходятся без нее. Но вероятность ошибки есть всегда. Чем руководитель умнее и более информированный, тем риски ниже.

Как исправить

Нужно учитывать, что бесконечные раздумья и расчеты в надежде создать идеальный план проигрывают стратегии, которую уже стремятся реализовать. Причина проста – получить уточненные данные в процессе гораздо проще, чем на этапе планирования. Многие компании в начале своей деятельности ориентировались на стратегию, не опираясь на определенные данные. Это была мечта, слабо подкрепленная расчетами. Тем не менее, она была реализована. Поэтому лучше реализовывать хоть какую-то стратегию, чем стоять на месте из-за нехватки данных.

Ошибка № 6. Оценка результатов через год

Одна из серьезных ошибок – собираться через год, чтобы оценить результаты стратегического планирования. В результате сотрудники выполняют часть запланированного, но общая цель не достигается.

Как исправить

Учитывать, что реализация стратегии – ежедневный труд. Руководство должно получать еженедельные отчеты, чтобы отслеживать продвижение по этому пути. Лишь в этом случае можно обнаружить отклонения и что-то изменить. Это позволяет откорректировать отдельные задачи и в целом понять, верный ли стратегический план.

Ошибка № 7. Секретная стратегия

Чтобы избежать утечки, стратегические решения могут держать в секрете. В этом случае стратегией занимается группа лиц, но им сложно охватить всю работу компании. Кроме того, остальные сотрудники будут заниматься, чем угодно, но только не достижением цели.

Как исправить

Конечно, рассылать всей компании планы по разработке инновационного продукта не нужно. Но если, например, приоритет на ближайшие несколько лет – улучшение качества обслуживания, в курсе должны быть те, кто занимается сервисом. Если стратегическая ставка сделана на низкие цены, об этом нужно известить отдел закупок.

Среди других ошибок – пренебрежение исследованиями, неправильный выбор каналов (инструментов продвижения), игнорирование зарубежного опыта.

Признаки ошибочной стратегии

Недовольство сотрудников стратегией компании. Иногда это результат неумелых действий топ-менеджеров, отсутствие грамотной коммуникации. Но нередко недовольство – предупредительный сигнал, ведь именно сотрудники непосредственно контактируют с потребителями, и поэтому могут первыми уловить, что стратегия неверная. Например, сложнодостижимая.
Прорывы конкурентов, которые казались невозможными. Вероятно, компания не оценивает рыночные перспективы или игнорирует существующие возможности, расценивая их как слишком слабые.
Упущенные возможности. На рынке появляется продукт, который оказывается неожиданным. Или реализовывается решение, оказавшееся прорывом – в компании об этом задумывались, но откладывали на потом.
Сложности в поиске возможностей. Нужно понять, в чем причины затруднений (в сотрудниках, технологиях, условиях рынка).
Выход на рынок раньше времени, из-за чего происходит провал продукта.
Среди особо серьезных сигналов – снижение коэффициента цена/прибыль, ухудшение финансовых показателей. Обычно это уже последствия совершенных действий. К тому времени как в компании замечают проблемы, они становятся уже слишком серьезными.

На что опираться при построении бизнес-стратегии

Стратегию сравнивают с дорожной картой. Если отправиться в путешествие и бесцельно блуждать, то неизвестно, где будет конечная точка. Поэтому нужно проложить маршрут. Стратегия подразумевает наиболее эффективный маршрут из точки А в точку В.

Важна дисциплина при построении стратегии – понимание, что придется испытывать определенную тревогу. Нужно следовать трем базовым правилам. Это нелегко, ведь хочется остаться в зоне комфорта.

Три опоры для бизнес-стратегии:

Простая формулировка. Энергию нужно направить на ключевые решения, влияющие на компанию. Выигрышный вариант – сфокусировать внимание на клиентах. Нужно сделать два выбора: «где играть» (на каких клиентов нацеливаться) и решение «как выиграть» (создание ценности продукта или услуги для клиентов).
Не ослаблять стратегию поиском идеального подхода.
Проверить логику рассуждений. Чтобы решения имели смысл, нужно зафиксировать на бумаге информацию о клиентах, эволюции в отрасли, конкуренции, ресурсах компании. Мозг склонен «переписывать» историю. В итоге руководство может заявить, что мир сильно изменился, не учитывая, какие ставки были сделаны и почему. Если же соотносить записанные показатели с результатами, будет ясно, когда и где стратегия не дает результатов и почему.

Используя эти правила, можно уменьшить страх принятия стратегических решений. Это хорошо до момента, пока выбор стратегии не становится комфортным для компании. Значит, есть риск, что во внешнем окружении что-то упущено.

Если у компании несколько бизнесов, то чаще стратегия нужна для каждого из них. Но это зависит от подхода. Если каждый – отдельная единица (с рынком, группой клиентов, набором продуктов, сервисом), то нужны отдельные стратегические решения. Если же компания монолитна, а направления связаны, тогда требуется единая цель.

Стратегия должна пересматриваться каждый год при планировании работы компании. Структура документа, где изложены шаги стратегического развития, обычно также включают видение, миссию, цели компании с учетом ключевых бизнес-процессов.

Источник

Разработка стратегии уже стала неотъемлемой частью инструментария бизнеса. Все руководители знают о важности стратегии. В то же время почти все считают ее пугающей, так как это заставляет их столкнуться лицом к лицу с будущим, о котором они могут лишь гадать. Хуже того, реальный выбор стратегии влечет за собой принятие решений, отсекающих возможности и варианты. Руководитель может также испытывать страх, что в результате таких решений его карьера будет разрушена.

Естественная реакция – сделать такой вызов менее устрашающим, трансформировав его в проблему, которая может быть решена проверенными инструментами. Это почти всегда означает потратить несколько недель, или даже месяцев, на подготовку обстоятельного всеобъемлющего плана того, как компания будет инвестировать в сегодняшние и будущие активы и ресурсы для достижения цели – скажем, увеличении доли существующего или нового рынка. Такой план типично подкрепляется детальнейшими таблицами, которые проецируют затраты и выручку довольно далеко в будущее. К моменту окончания такого процесса каждый ощущает себя существенно менее напуганным.

Это действительно ужасный способ разработки стратегии. Возможно, это прекрасный способ справиться со страхом неизвестного, но страх и дискомфорт – существенная часть создания стратегии. На поверку, если вас полностью устраивает ваша стратегия, есть довольно большая вероятность что она не слишком хороша. Возможно, вы попали в одну или несколько ловушек, рассмотренных далее. Вам необходимо испытывать дискомфорт и настороженные опасения: делать ставки и осуществлять сложный выбор – вот что такое настоящая стратегия. Цель – не устранить риск, а увеличить вероятность успеха.

В таком мировоззрении руководители соглашаются, что хорошая стратегия – это не продукт многочасовых дотошных расчетов и моделирования, ведущих к неминуемым и почти совершенным выводам. Вместо этого стратегия – результат простого, подчас довольно грубого, «на скорую руку» проведенного процесса обдумывания того, что нужно предпринять для достижения желаемого и, затем, тщательной оценки насколько это реалистично. Это не означает отказ от исследований и анализа. Тщательный анализ статистических данных, как внутри компании, так и из вне – лучшее горючее для такого процесса. Если руководители примут такое определение, тогда, возможно, – лишь возможно, – они смогут поместить стратегию там, где она должна быть – вне зоны комфорта.

«Комфортные» ловушки при разработке стратегии

Три типичных ловушки разработки стратегии

1-я ловушка: Стратегическое планирование

Буквально каждый раз, когда используют слово «стратегия», к нему в той или иной форме добавляют «план», как процесс «стратегического планирования» или как результат «стратегический план». Едва уловимое смещение от стратегии к планированию происходит вследствие того, что планирование – это тщательно выполняемое и довольно комфортное упражнение.

Все стратегические планы, как правило, выглядят довольно похожими друг на друга. Обычно в каждом три больших раздела. В первом обычно содержаться видение или миссия, устанавливающие относительно возвышенные и вдохновляющие цели. Во втором – список инициатив (например, запуск новых продуктов, географической экспансии, строительных программ и т.п.), которые организация будет выполнять, преследуя цели. Этот раздел стратегического плана имеет тенденцию быть хорошо организованным, но также и очень длинным. Длина списка обычно ограничена лишь финансовыми возможностями компании.

Третий раздел, как правило, – перевод инициатив в финансовые параметры. План замечательно связывается с годовым бюджетом. Стратегический план становится описательным, наглядным внешним интерфейсом бюджета, часто отражая пять лет финансовых параметров, для того, чтобы выглядеть «стратегическим». Но руководство обычно принимает на себя обязательства лишь на год. Применительно к годам со второго по пятый «стратегический» фактически означает «импрессионистский», т.е. основанный на несистематических субъективных переживаниях и впечатлениях.

Такое упражнение можно, хотя и весьма спорно, применять для более продуманного и досконального рассчитанного бюджета. Однако, не стоит путать его со стратегией. Типично планирование четко не определяет что организация не будет делать и почему. Оно не исследует допущения. И господствующая в нем логика – возможности компании, т.е. план наполнен любыми инициативами, подходящими под имеющиеся у компании ресурсы.

Неверное восприятие планирования как стратегии – распространенная ловушка. В нее нередко попадают даже члены советов директоров и акционеры (чаще миноритарные), которые должны поддерживать стратегический процесс максимально эффективным. Это не удивительно, т.к. в основном они руководители (прошлые или в настоящее время), которые считают более безопасным присматривать за планированием, чем поддерживать и поощрять принятие стратегических решений.

2-я ловушка: «Затратное» мышление

Концентрация на планировании легко ведет к мышлению, основанном на затратах. Затраты чудесно поддаются планированию, так как, в общем и целом, они контролируются компанией. Для подавляющего большинства затрат компания играет роль заказчика. Она решает сколько сотрудников нанять, сколько площадей арендовать, сколько оборудования закупить, сколько рекламы разместить и т.д. В определенных случаях компания может, как любой заказчик, решить прекратить закупку конкретных товаров и услуг, так что даже затраты на сокращение сотрудников или остановку производства могут быть контролируемы. Конечно, есть исключения. Чиновники могут изменить налоговые ставки и обязать лицензировать деятельность. Но пресловутые исключения подтверждают правило: затраты, контролируемые другими, составляют лишь малую долю в общей структуре затрат, и большинство их производно от затрат, контролируемых компанией.

Затраты комфортны, так как могут быть рассчитаны с довольно высокой точностью. Это важное и полезное упражнение. Многие компании пострадали или даже прекратили существовать, когда позволили затратам выйти из-под контроля. Трудности начинаются тогда, когда ориентированные на планирование руководители начинают применять знакомый и комфортный подход, основанный на затратах, к выручке. Когда как и к планированию затрат, буквально идентично, они начинают относиться к планированию выручки. Слишком часто результатом является усердная работа по наращиванию планов по выручке последовательно, продавец за продавцом, продукт за продуктом, канал за каналом, регион за регионом.

Когда запланированной выручки не оказывается, руководители выглядят смущенными и даже несколько обиженными. Они удивляются: «Что мы еще могли сделать? Мы потратили тысячи человеко-часов на стратегическое планирование.»

Есть одна простая причина, по которой планирование выручки не приводит к тому же желаемому результату, что и планирование затрат. Решение по затратам принимает компания. Но за принятие решения о выручке (т.е. заплатить или нет) главные ответственные – заказчики. За исключением редких случаев монополий, заказчики могут решать самостоятельно, заплатить деньги вашей компании, вашим конкурентам, или никому вовсе. Компания может пребывать в иллюзии, что выручка под контролем, но поскольку ни знать, ни контролировать это невозможно, планирование, бюджетирование и прогнозирование – упражнение в импрессионизме.

Конечно, краткосрочное планирование выручки гораздо проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с заказчиками. Например, металлургическая компания, заключившая договор на поставку труб для строительства трубопровода будет получать выручку несколько лет. Или у оператора кабельной или спутниковой сети вещания масса выручки поступает от подписки на годы. Единственная переменная составляющая в плане выручке – разница между продажами новых подписок и окончанием (отменой) существующих. Похожая ситуация, если компания имеет длительную историю заказов, как, например, Боинг, что позволяет предсказать выручку точнее. В то же время несчастья с Дримлайнером или Суперджетом Сухого демонстрируют, что даже «твердые заказы» автоматически не переводятся в будущую выручку. В долгосрочной перспективе вся выручка контролируется заказчиками.

Подводя итог: предсказуемость затрат фундаментально отличается от предсказуемости выручки. Планирование не может предсказывать выручку и не сделает ее реальностью. Усилия, потраченные на создание планов по выручке отвлекает более трудной задачи стратега: найти способы привлечь и удержать заказчиков.

3-я ловушка: Ссылающаяся сама на себя структура стратегии

Эта ловушка, возможно, самая коварная, поскольку в нее попадаются руководители, которые пробуют построить настоящую стратегию, и успешно избежали ловушек планирования и затратного мышления. При поиске и транслировании стратегии большинство генеральных директоров применяют один из нескольких стандартных подходов. Увы, два наиболее популярных из них могут увести неосторожного руководителя к созданию стратегии в сторону от того, что может контролировать компания.

В 1978 году Генри Минцберг опубликовал важную и знаковую статью в научном журнале «Наука управления», которая вводила новое понятие «возникающая» стратегия, концепцию, которую позже автор популяризовал для более широкой не академической аудитории в известной книге «Взлет и падение стратегического планирования» (1994). Идеи Минцберга были простыми, но весьма мощными. Он провел различие между «надуманной» стратегией, которая являлась результатом исключительно амбиций и размышлений об их воплощении, и новой, «возникающей» стратегией, которая основывается не только на предположениях и намерениях, но вместо этого полностью состоит из ответа компании на разнообразие непредвиденных событий.

Мысль Минцберга была основана на его наблюдении, что руководители переоценивают возможности предсказывать будущее, и планировать в нем (будущем) точным и технократическим способом. Проводя различие между «надуманной» и «возникающей» стратегиями, он стремился подтолкнуть руководителей внимательно наблюдать за изменениями во внешнем окружении и корректировать курс в их «надуманных» стратегиях соответственно. В дополнение, он предупреждал об опасности придерживаться фиксированной стратегии перед лицо существенных изменений в конкурентной среде.

Все это – в высшей степени разумный совет которому каждому руководителю было бы разумно следовать. Увы, большинство руководителей игнорируют его. Вместо этого большинство придерживается идеи что стратегия «возникает» по мере развития событий как оправдание для объявления будущего таким непредсказуемым и волатильным, что не имеет смысла принимать стратегические решения до момента, пока будущее не станет достаточно понятным. Заметьте, насколько утешительна такая интерпретация: не нужно больше принимать тревожные решения по поводу неизвестных и неконтролируемых вещей.

Неглубоко покопавшись в такой логике, можно наглядно увидеть в ней определенные бреши. Если для принятия стратегических решений будущее столь неопределенно и волатильно, что заставляет руководителя верить в то, что оно станет существенно менее таковым позднее? И как руководитель определить момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы сделать стратегический выбор? Конечно же предпосылка неверная: момент, когда любой может быть уверен, что будущее предсказуемо, не наступит никогда.

Как видим, концепция «возникающей» стратегии просто стала удобным оправданием, чтобы избежать принятия стратегических решений, или для повторения решений других, как «самый быстрый последователь», которые, по всей видимости, работают на успех других, или для отклонения любой критики за бездействия в смелом направлении. Просто следуя решениям конкурентов никогда не создать уникальных или ценных преимуществ. Ничего из этого Минцберг не желал, но это стало общим итогом предложенного им подхода, так как это позволяет находится руководителям в комфортной зоне.

В 1990 два автора, академик и практик менеджмента, опубликовали одну из самых читаемых статей всех времен по вопросам управления. Статья называлась «Ключевые компетенции корпорации», в которой был популяризирован взгляд на компанию, как совокупность ресурсов, известный в России как «ресурсный подход» (РП).

РП включает утверждение, что ключ к конкурентному преимуществу компании – обладание ценными, редкими, неподражаемыми и не заменимыми возможностями – ресурсами, мощностями и т.п. Такая концепция стала чрезвычайно привлекательной для директоров, так как казалось бы предполагала, что стратегия – это идентификация и построение «ключевых компетенций» или «стратегических возможностей». Заметьте, что такой взгляд удобен для нахождения в царстве известного и контролируемого. Любая компания способна нанять армию продавцов, или открыть департамент по разработке и внедрению софта, или построить распределенную сеть продаж, и объявить ее ключевой компетенцией. Директора способны спокойно инвестировать в такие возможности и контролировать весь процесс. В пределах разумного они могут гарантировать успех.

Конечно, проблема в том, что такие созданные возможности сами по себе не заставляют клиентов покупать. Только те, кто производит совокупность ценностей для конкретной группы заказчиков могут это делать. Но заказчики и окружение непостижимы и неконтролируемы. Многие директора предпочитают сфокусироваться на возможностях, которые могут быть построены – с уверенностью. Если же это не приносит успеха, можно обвинить капризных заказчиков и иррациональных конкурентов.

Как избежать ловушек при разработке стратегии?

Довольно легко выявить компании, которые попадают в ловушки. В таких компаниях директора, как правило, весьма комфортно проводят массу время с теми, кто планирует, проверяя и утверждая их работу. Основным в обсуждениях (с менеджментом, руководителями, директорами) чаще становится получение больше прибыли из существующей выручке, чем поиск способов генерирования новой выручки. Главные показатели компании отражают финансы и ее ресурсы; те же, которые работают над удовлетворением клиентов или долей рынка (особенно свеженанятые) сидят на совещаниях в дальнем углу.

Как компании избежать подобных ловушек? Поскольку корень проблемы в естественной человеческой антипатии к дискомфорту и страху, единственное средство – дисциплинировать себя при создании стратегии: примириться с тем, что придется испытывать определенную тревогу. Это включает в себя обязательство, что процесс создания стратегии соответствует трем базовым правилам. Следовать им не легко – зона комфорта всегда обольстительна – и они не обязательно приведут в итоге к успешной стратегии. Но если вы будете следовать им, вы будете как минимум уверены, что ваша стратегия не из плохих.

Правила разработки стратегии

№1: Формулируйте положения стратегии просто

Направьте свою энергию на ключевые решения, которые влияют на лицо, принимающее решение о выручке – это клиенты. Они решат потратить свои деньги с вашей компанией, если ваше ценностное предложение превосходит конкурентов. Два выбора определяют успех: решение «где играть» (на каких конкретно клиентов нацелиться) и решение «как выиграть» (как создать неотразимое ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не в сегменте или не на территории, где компания решила играть, он, возможно, даже не узнает о существовании и природе такого предложения. Если компания установила контакт с таким клиентом, решение «как выиграть»определит, согласится ли клиент с тем, что целевое ценностное уравнение убедительно.

Если стратегия будет лишь о двух таких решениях, ей не потребуются включать в себя подготовку длинных и нудных документов с планами. Не существует причины, по которой стратегические решения компании не могут быть изложены на одной странице простыми словами и идеями. Характеризуя ключевые решения как «где играть» и «как выиграть», вы удержите дискуссию в фокусе и с большей вероятностью вовлечете менеджмент в стратегические вызовы, перед которые стоит компания, – иначе они скорее отступят в комфортную зону планирования.

№2: Осознайте, что стратегия – не упражнение в безупречности

Как отмечал ранее, руководители бессознательно ощущают, что стратегия должна достичь точности и пророческой силы планирования затрат. Другими словами, она должна быть близка к совершенству. Но при условии, что главное в стратегии выручка, а не затраты, совершенство – стандарт, которого невозможно достичь. Следовательно, в самом лучшем случае, стратегия уменьшит вероятности ставок, которые делает компания. Руководители должны усвоить этот факт, если не хотят быть напуганы процессом создания стратегии.

Для того, чтобы это произошло, акционерам, советам директоров следует не разрушать, а поддерживать точку зрения, что стратегия предполагает ставки. Каждый раз, когда акционеры или совет директоров спрашивают руководителей, уверены ли они в своей стратегии, заставляют их ручаться за тщательность и проработанность стратегических планов, – они фактически ослабляют создание стратегии. Как бы ни хотели акционеры и советы директоров видеть мир предсказуемым и контролируемым, он просто не такой. Пока они не согласятся с этим, они будут получать планирование вместо стратегии. А также, в конечном итоге, множество оправданий почему не появилась выручка.

№3: Логика должна быть прозрачной

Единственный надежный способ улучшить вероятность выигрыша ваших стратегических решений – проверить логику ваших рассуждений. Чтобы ваши решения имели смысл, в чем вы должны с уверенностью знать о клиентах, об эволюции в отрасли, о конкуренции, о ресурсах компании? Зафиксировать на бумаге ответы на такие вопросы критично. Мозг человека по природе склонен переписывать историю, и в дальнейшем будет скорее заявлять, что мир изменился гораздо сильнее, чем предполагали, а не вспоминать какие стратегические ставки были на самом деле сделаны и почему. Если логика записана и затем соотнесена с наступившей реальностью, руководители смогут быстро увидеть когда и где стратегия не дает желаемых результатов, и у них будет возможность сделать необходимые корректировки – как раз так, как представлял себе Минцберг. В дополнении, наблюдая с определенной строгостью за тем, что работает, а что нет, руководители смогут улучшать свои стратегические решения со временем.

Применяя эти правила руководители уменьшат страх принятия стратегических решений. Это хорошо, но до определенного момента. Если принятые решения полностью комфортны для компании, есть серьезный риск, что во внешнем окружении что-то пропущено.

Я утверждал, что планирование, управление затратами и концентрация на ресурсах компании опасные ловушки для создателя стратегии. В то же время такие функции необходимы и существенны, пренебречь ими не может ни одна компания. Так, если стратегия убеждает клиентов дать компании выручку, то планирование, управление затратами, ресурсы определяют будет ли эта выручка получена по прибыльной для компании цене. Природа человека такая, как есть, так что, планирование и другие функции будут скорее доминировать над стратегией, чем служить ей. Если только не предотвратить это осознанными усилиями. Пока вам комфортно с вашей стратегией, высоки шансы, что вы не прикладываете таких усилий.

Источник

Для компании, желающей роста на рынке и достижения выбранной миссии и целей, необходима стратегия. Без этого бизнес лишится путеводной звезды и вряд ли достигнет поистине больших финансовых высот.

Стратегия деятельности компании может включать задачу освоить новый рынок, пробить потолок чистой прибыли, закрепиться в нише в качестве лидера, выкупить фирму-конкурента и т. д. При этом важно постоянно анализировать сделанные шаги и вносить корректировки, опираясь на приходящие данные. О том, как правильно составить стратегию и воспользоваться ею, расскажем далее.

Что такое стратегия компании

Стратегия компании — это план действий, разработанный и реализуемый руководством компании для достижения поставленных целей и успеха на рынке. Включает в себя определение направлений развития, установление приоритетов, выявление конкурентных преимуществ, а также выработку планов действий для достижения поставленных целей.

Стратегия компании взаимосвязана с её целями и ценностями, учитывает внешнюю среду, конкурентов, потребителей, а также внутренние ресурсы и возможности организации. Выбор и анализ стратегии компании определяется на стратегической сессии. О том, что это, рассказали в статье «Стратегическое развитие — как определить цели компании на стратегической сессии».

Зачем нужна бизнес-стратегия компании

Бытует заблуждение, что стратегическое планирование — удел и необходимость только крупных организаций, которые занимают лидирующие позиции в нише и ставят перед собой глобальные цели. Рассмотрим два довода, опровергающих это мнение.

Каждая компания выполняет конкретную функцию для клиентов, то есть имеет цель. И строит хотя бы общие планы на будущее. Это — компоненты стратегического планирования, без которого развитие фирмы затрудняется.
Даже новички в бизнесе анализируют рынок, в который входят. Предприниматели исследуют особенности конкурентов и уровень собственных ресурсов, возможностей. Следовательно, начинающие бизнесмены, сами того не зная, уже применяют стратегическое планирование.

Таким образом, малые и средние бизнесы тоже прибегают к стратегическому планированию. Просто занимаются этим не регулярно и по наитию, не так полно, как это делают большие компании. А ведь такой подход способен увеличить их прибыль, помогая принимать корректные решения.

Из чего состоит стратегия развития компании на любом рынке

1. Цель и миссия компании. Они определяют ценности и ожидания от деятельности компании.

2. Анализ внешней среды и рынка. Определяются возможности и угрозы для компании, а также прогнозируются тенденции на рынке.

3. Анализ внутренних ресурсов компании. Помогает определить сильные и слабые стороны организации, а также потенциал для роста и развития.

4. Определение конкурентных преимуществ и стратегических позиций. Указывает, как компания будет конкурировать на рынке и какие преимущества будет использовать.

5. Формулирование стратегических целей и приоритетов. Определяет, какие конкретные цели компания хочет достичь и какие приоритеты устанавливает.

6. Разрабатывание плана действий по реализации стратегии. Включает в себя конкретные шаги и меры для достижения поставленных целей.

Это — основные компоненты стратегии, но в неё могут входить и другие этапы. Главное, чтобы они развивали компанию в долгосрочной перспективе и определяли конкурентное преимущество.

Виды маркетинговой стратегии компании

Маркетинговая стратегия компании определяет позиционирование бренда, способ привлечения клиентов, принципиальные конкурентные преимущества продукта и УТП на которые делается ставка, увеличение доли или захвата рынка и т. п. Маркетинговая стратегия — важная составляющая бизнес-стратегии компании.

Как правило, организации пользуются следующими стратегиями:

Ускоренный, стандартный либо локальный рост.
Уменьшение штата сотрудников.
Подавление компании-конкурента.
Объединённые.
Касающиеся конкретных направлений продукции.
Осуществляющиеся в отношении подразделения или отрасли.

В больших компаниях, которые открывают филиалы в городах, создаются стратегии, ориентированные для каждого отделения. Эти стратегии могут быть непохожи на центральную (генеральную) стратегию компании, а иногда даже идти с ней вразрез. Это привычная практика для крупных предприятий.

Рассмотрим ещё одну классификацию стратегий:

Сосредоточение внимания — фирмой организуются события для привлечения внимания аудитории к определённым товарам.
Новый продукт — организация выпускает товар, который до этого ни разу не создавала.
Акция — предприятие выпускает на рынок продукт с низкой ценой по сравнению с другими похожими товарами. Таким способом обыгрывают конкурентов на новой территории. Заниженная цена достигается уменьшением издержек, что возможно благодаря автоматизации процессов.

Также компании прибегают к смешанным стратегиям. Рассмотрим три примера подобных объединений:

Прогрессивная стратегия — выстраивается система, включающая в себя этапы, начиная с самого производства продукции и завершая доставкой товара к клиенту. В согласии с этой стратегией регулярно появляются новые магазины, строятся или выкупаются склады неподалёку от торговых точек, доставляется продукция до потребителя.
Регрессивная стратегия — собственники компаний выстраивают сотрудничество с большим числом поставщиков, закупают новые материалы и сырьё.
Горизонтальная стратегия — конкурент интегрируется в пространство компании посредством слияния или поглощения.

Для каждой компании выбирается схема стратегического развития, зависящая от целей, определяемых руководством.

Инструкция и примеры разработки стратегии компании

Создается стратегия на стратегической сессии следующим образом:

Шаг 1. Определите миссию, цель и задачи

Выявляются первостепенные цели и задачи для организации. Происходит это благодаря опоре на миссию предприятия. Рассмотрим примеры миссий популярных компаний: цели стратегии компании.

Стратегия отражает миссию предприятия и ни в коем случае не отступает от её сути. Так компания не растратит ресурсы на шаги, которые не приближают организацию к исполнению главного назначения.

Поэтому, создавая стратегию компании, важно серьёзно и скрупулёзно подходить к её согласованности с обозначенной миссией. И по этой причине важен вклад каждого филиала предприятия. «Дроблёние» общей стратегии развитии компании на стратегии для подразделений способствует формированию чётких показателей реализации исходной стратегии.

Обратите внимание: когда в подразделениях установлен один целевой показатель, сложно определить, какое из них приложило необходимое усилие для достижения результата, а какое отнеслось к задачам спустя рукава.

На первом шаге участники стратегической сессии ставят задачи и определяют цели стратегии компании. Они, как уже сообщалось, связаны с увеличением прибыли, ассортимента, доли на рынке и др. При этом ставятся такие цели, которые легко измеряются.

Шаг 2. Проанализируйте внешнюю среду

На этом этапе детально изучается среда, в которой функционирует организация. Участники анализируют рыночные условия, конкурентную обстановку, экономические тенденции и законодательства, а также выявляют ряд иных значимых для коммерческой деятельности особенностей.

Смысл второго шага заключается в выявлении возможностей и рисков, способных возникнуть позже.

Шаг 3. Проведите анализ внутренней среды компании

После изучения внешней обстановки тщательно разбираются сильные и слабые стороны предприятия.

Учитываются:

текущие ресурсы и финансовая обстановка;
профессиональные компетенции;
коллективная атмосфера и иные факторы, сказывающиеся на способности компании расти на рынке.

Шаг 4. Расставьте стратегические приоритеты

Опираясь на полученные данные в ходе внешнего и внутреннего исследования, компания понимает свои главные ценности. Стратегическим приоритетом может быть:

освоение нового рынка;
повышение качества операционных процессов;
создание нового продукта и др.

Делайте акцент на нескольких приоритетах, если благодаря им достигаются цели предприятия.

Шаг 5. Разработайте чёткие стратегические инициативы — стратегический план

Здесь создаются понятные планы для осуществления приоритетов, обозначенных на предыдущем шаге. В инициативы могут входить: корректировка бизнес-модели, выпуск нового товара, вложения в маркетинг и др.

Стратегический план — это сводный документ на одной или двух страницах, в котором указан список необходимых действий. Не стоит путать его с перечнем задач, однако он должен включать понятные ответы на ключевые вопросы начальства, которому будет предложен для ознакомления данный план.

Стратегический план должен содержать перечень программ для своего осуществления, однако не само их описание. Этот документ разрабатывается топ-менеджерами после того, как вместе с владельцем компании было достигнуто первичное видение плана. Только затем босс предприятия даёт или не даёт добро на его реализацию.

Шаг 6. Составьте программу осуществления плана

Программа представляет собой перечень задач, которые необходимо выполнить. За каждой задачей закрепляется её исполнитель, а также указывается срок её выполнения. Такая структура позволяет видеть чёткую последовательность небольших действий. За каждой программой стоит ответственный человек.

План — неотъемлемая составляющая реализации стратегии. Без него всё развалится на отдельные программы и задачи, которые невозможно контролировать в рамках длительного периода.

Владелец компании знакомится и даёт согласие на ту или иную программу. Благодаря этому шагу мгновенно выявляются противоречия в плане и компетенции руководства в его осуществлении.

Программы — это мост, соединяющий привычные процессы компании со стратегическими замыслами. Когда нет программ, неизбежны ошибки, которые в свою очередь либо отразятся на повседневных операционных процессах, либо помешают реализации обозначенной стратегии.

Шаг 7. Определите и отслеживайте показатели успеха

Необходимый этап в формировании стратегии предприятия — анализ показателей успешности, демонстрирующие действенность выбранного подхода. Показателем может являться уменьшение издержек, увеличение прибыли и др.

Важно: показатели должны быть конкретными и измеримыми.

Вдобавок необходимо регулярно контролировать процесс реализации стратегии и вносить изменения, когда в этом возникает потребность.

ТОП-5 рекомендаций по реализации стратегии компании

Теперь, когда мы выяснили, как разрабатывается стратегия, разберем, что может помочь в её осуществлении. Без совершения конкретных действий план — просто идея. Только шаги трансформируют идею в нечто материальное и ощутимое. Чтобы добиться этого, следуйте следующим советам.

Совет 1: Контролируйте исполнение программ

В случае отсутствия регулярного мониторинга руководителем нарушается выполнение задач из прописанных программ, а значит — и реализация стратегии. Собственнику компании необходимо постоянно контролировать процесс осуществления программ. Только так задуманное станет реальностью.

Совет 2: Выделите необходимое количество ресурсов

Для реализации плана потребуются финансы, человеческие ресурсы, наличие техники. Регулярно проверяйте, обладаете ли вы необходимым количеством ресурсов, чтобы задачи выполнялись в срок и без задержек.

Совет 3: Обеспечьте полную вовлечённость

Позаботьтесь, чтобы стратегию осуществляли все подразделения и сотрудники компании. Для этого обеспечьте постоянное и бесперебойное взаимодействие работников между собой. Регулярно информируйте сотрудников о новостях, связанных со стратегией, получайте обратную связь, вносите на основе этого корректировки в план.

Совет 4: Будьте пластичными

Этот пункт вытекает из предыдущего — будьте готовы изменить стратегию и подставить паруса попутному ветру. Рынок и происходящее в мире способны трансформироваться. Если вы не готовы к изменениям, то упустите шансы для роста, оказавшись в новых условиях.

Совет 5: Постоянно совершенствуйтесь

Не прекращайте оценивать стратегию и стремиться к развитию. Делайте выводы из сделанных шагов, каждый раз действуя лучше, чем в прошлый раз.

Также изучайте примеры других компаний, интегрируя в предприятие подходы, зарекомендовавшие себя на практике. Coca Cola — пример стратегии компании, которая привела к большим результатам. Именитое предприятие регулярно расширяется и не довольствуется малым. Пока осваивался российский рынок, компания столкнулась с давлением не менее знаменитого конкурента — компанией Pepsi. В 90-е Coca Cola не сдала назад. Вместо этого компания принялась усиленно работать и в последующем запустила в России собственный завод. Так уменьшились затраты на транспортировку продукции, и предприятие расширилось до регионов государства.

Таким образом, когда будете реализовывать стратегию, оставайтесь открытыми, внимательными и последовательными в действиях, чтобы добиться успеха.

3 ошибки, допускаемые при разработке стратегии управления компанией

Уделять мало времени, относиться несерьёзно к стратегическому плану.
Беспрестанно скитаться от одной стратегии к другой, без должного анализа, теста и оценки выбранного подхода.
Не уделять должного внимания тому, чтобы реализовать стратегию — пускать процесс на самотёк.

Однако ещё одно упущение — не разрабатывать стратегию вовсе. При таком раскладе нельзя рассчитывать на рост предприятия на рынке.

Разработанная стратегии — фундамент успеха компании. Только благодаря стратегическому планированию можно грамотно обращаться с ресурсами, но главное — реализовать миссию компании.

Управление репутацией в интернете – теперь на 20% дешевле!

Закажите управление репутацией ORM/SERM со скидкой 20%. Вернем репутацию вашей компании!

Источник

Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Текст этой статьи выставлен в октябре 2020 года как дискуссия «12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии» на портале ИТ-директоров России
(см. https://globalcio.ru/discussion/9147/ )

Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

15 лет консалтинга по управлению ИТ (7 лет в IBM);
10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях;
11 лет преподавания ИТ-стратегий в ведущих российских бизнес школах;
разработка ИТ-стратегий десятков российских компаний, помощь в разработке трех сотен ИТ-стратегий.

Опыт нескольких сотен российских компаний позволил выявить 12 основных (и много-много прочих) ошибок при разработке ИТ-стратегий.

Есть множество подходов (минимум три широко распространённых) к планированию проектов по ИТ-стратегиям, большинство из которых не ведут к успеху. Есть немного, например, три подхода к успешной разработке уместной для вашей компании ИТ-стратегии.

Оглавление
Введение

1. Стратегия – это что?
2. Двенадцать основных ошибок при разработке ИТ-стратегии (по форме ИТ-стратегии, разработчикам, этапам разработки)

Ошибка 1. Незнание методик разработки ИТ-стратегий

Ошибка 2. В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица (ИТ-директор, гендиректор, руководители подразделений). Недостаточная поддержка гендиректора

Ошибка 3. Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)

Ошибка 4. Несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон

Ошибка 5. Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии

Ошибка 6. Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)

Ошибка 7. Разрабатывается только часть ИТ-стратегии, а не полная ИТ-стратегия (например, планируется инфраструктура ИТ, без учета информационных систем)

Ошибка 8. Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время [и умирает]

Ошибка 9. Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании

Ошибка 10. Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии

Ошибка 11. Нет понятных целей и критериев успешности проекта по разработке и выполнению ИТ-стратегии

Ошибка 12. Прочие ошибки
Сравнение типовых ошибок
Структура «идеальной» ИТ-стратегии, ее разработчики и этапы разработки

3. Типовые варианты разработки ИТ-стратегии

3.1. Обзор типовых вариантов.

3.2. Вариант «Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию на несколько слайдов. Это ИТ-стратегия или как?

3.3. Вариант «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг по разработке ИТ-стратегия на 100-300 страниц.

3.4. Вариант «Основа» ИТ-стратегии: ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию на 15 слайдов параллельно с обучением.

3.5. Вариант «Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц.

3.6. Вариант «Стратегия цифровая трансформация бизнеса»: разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса.

Введение

В 2020 году в обсуждении основных ошибок при разработке ИТ-стратегий, участвовали следующие ИТ-директора и ответственные за цифровую трансформацию бизнеса:

Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline;
Головатый Артем, директор по ИТ, компания «UCL Holding», ранее ИТ-директор «КАМАЗ»;
Гордиенко Ростислав, Директор по информационным технологиям, фабрика «ПОБЕДА»;
Король Артур, Директор по ИТ, ФГУП «Космическая связь»;
Литвинов Виталий, Начальник управления по ИС, ООО «Хевел»;
Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть»;
Третьяков Александр, ИТ-директор, компания «АЛАН ИТ»;
Ценёв Виктор, Начальник отдела ИТ, ПАО «Пигмент».

В данном тексте не рассмотрены типовые ошибки по содержанию ИТ-стратегии, классификация таких ошибок приведена во врезке ниже.

Типовые ошибки по содержанию ИТ-стратегии

Конечно, можно выделить одну, но слишком не конкретную ошибку: несоответствие разработанной ИТ-стратегии компании, для которой ИТ-стратегия разработана. Но если уточнять, что конкретно не соответствует, то можно выделить десятки и сотни ошибок, которые можно сгруппировать по направлениям:

а) несоответствие ИТ-стратегии реальным потребностям бизнеса (учитывая, возможно, сильно разные точки зрения гендиректора и каждого из руководителей подразделений компании;

б) недостаточный учет требований государства (а эти требования часто являются непростыми и учет их ведет к существенным затратам со стороны компании. Единственной, но большой выгодой является то, что компанию не закроют после невыполнения одного из требований, возникшего в голове какого-то из бюрократов одного из министерств и ведомств;

в) недостаточный учет методик разработки ИТ-стратегий;

г) недостаточный анализ текущего состояния ИТ;

д) недостаточный учет трендов развития ИТ, лучших практик по информатизации компании вашей отрасли и размерам, конкретных ИТ-технологий;

е) недостаточный учет подразделений компаний и партнеров по бизнесу;

ж) недостаточный учет ИТ-компаний, услугами которых пользуется ваша компания (это разработчики ПО, поставщики технических средств, услуг связи и т.д.);

з) недостаточный учет текущего состояния и неправильное планирование бизнес-процессов вашей компании. Конкретных ошибок может быть очень много и их можно поделить по основам подразделений (бизнес-процессам) компаний:

• маркетинг

• продажи

• финансы

• производство

• поддержка бизнеса.

и) недостаточный учет текущего состояния и неправильное планирование основных элементов ИТ. Здесь также может быть много ошибок, которые можно поделить по направлениям:

• информационные системы

• инфраструктура ИТ

• управление ИТ

• информационная безопасность.

к) неправильное планирование плана проектов по ИТ и бюджета ИТ. Ошибок здесь может быть огромное количество;

л) ошибки при выполнении ИТ-стратегии.

Избежать грубых ошибок при разработке ИТ-стратегии возможно, если в разработке будут участвовать люди, которые много лет этим профессионально занимаются, а также гендиректор (который лучше других понимает что компании нужно от ИТ и сколько она готова платить за ИТ).

Ошибок при выполнении ИТ-стратегии избежать непросто, потому что ситуация каждый раз уникальная.

Варианты уменьшения числа ошибок при выполнении ИТ-стратегии есть, например, привлекая внешних экспертов, что-то вроде «советника ИТ-директора». Однако, мало кто этим пользуется.

Стратегия – это что?

Что такое ИТ-стратегии, а также чем стратегии отличаются от планов, подробно рассмотрено в моей книге на 450 страниц («ИТ-стратегии, лучший международный и российский опыт»), а также на сайте по ИТ-стратегиям (www.info-strategy.ru ).

Если совсем кратко, то вот чем стратегии отличаются от планов:

планы разрабатываются на базе постепенных эволюционных изменений текущей ситуации;
стратегии – это существенные изменения, часто вопреки имеющимся тенденциям развития. Стратегии разрабатываются исходя из состояния, куда предполагается попасть, а не путем небольших улучшений в рамках имеющихся тенденций развития.

То есть стратегии — это планирование существенных изменений на достаточно длительное время, обычно год и более. Также стратегии предполагают комплексное планирование всех основных элементов, а в планах часто рассматривается только небольшой кусочек работ, например, конкретный проект на месяц-другой. Стратегии также предполагают менее жесткое планирование (чем при разработке конкретных планов и проектов) и учет возможных изменений ситуации.

Далее приведена предложенная автором данного текста, надеюсь, интересная иллюстрация разработки стратегии на базе имеющейся данных и информации. Надо отметить, что это не четко научные определения данных, информации и стратегии (эти определения могут быть не слишком понятны), а иллюстрации:

Данные можно сравнить с рудой, из которой можно как добыть железо или вольфрам, так и не суметь этого сделать (как минимум, чтобы это было коммерчески выгодно и не угробило природу).

Например, с точки зрения инфраструктуры ИТ, исходные данные – это конфигурации имеющихся серверов и компьютеров, возможно с данными по загрузке их процессоров и памяти, возможно даже за пару месяцев. Только вот эти данные не позволят сразу сделать вывод, что конкретно улучшать и в каких конкретных серверах и компьютерах.

Информация — это уже обработанные данные. Можно сравнить их с уже обогащенной рудой, из которой удалена большая часть пустой породы.

С точки зрения инфраструктуры ИТ, осмысленная информация — это схема связей серверов и компьютеров, с выделением критичных компонентов, со значениями для каждого критичного компонента его загрузки, не превышает ли она максимальные рекомендуемые производителем уровни.

На базе проверенных фактов уже можно пробовать строить стратегии. Как правило, возможных стратегий можно предложить много, надо выбирать, что наиболее уместно в конкретном случае.

С точки зрения инфраструктуры ИТ, стратегия это решения о том, надо ли (и как конкретно) развивать свою инфраструктуру, или же постепенно отказаться от нее, перейдя на аренду вычислительных мощностей у одной из ИТ-компаний.

Если вы строите дачу, то стратегия — это то, как построить дом вашей мечты, уложившись в имеющиеся деньги, время, ваш опыт.

Часто, очень часто, на основе имеющихся данных строится неуместные стратегии, которые могут выглядеть прикольно, но не подходить вам.

С точки зрения инфраструктуры ИТ, примером (для многих компаний, но не для всех) будет покупка своего суперкомпьютера. Но фейковой такая стратегия, скорее всего, будет для малых компаний, но для крупных научных центров и корпораций это может быть уместным.

С точки зрения недвижимости, фейком может быть решение типа вложить все ресурсы в аренду замка где-нибудь в Северной Ирландии, или покупки прав на участок поверхности Марса.

Стоит отметить, что стратегии сильно зависят от того для кого они разрабатываются. Одни и те же стратегии могут быть и уместными и фейковыми, в зависимости от конкретных людей и ситуации.

12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии (по форме ИТ-стратегии, разработчикам, этапам разработки)

Двадцатилетний опыт разработки ИТ-стратегий, включая опыт разработки ИТ-стратегий около 100 российских компаний, позволяет выделить следующие ошибки при разработке ИТ-стратегии (по форме ИТ-стратегии, ее разработчикам, этапам разработки. Ошибки во время выполнения ИТ-стратегии не рассмотрены в данном тексте. Такие ошибки конечно очень важны, но их и много и они могут относиться к специфике конкретных компаний и людей).
Итого, вот перечень типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии:

Незнание методик разработки ИТ-стратегий;
В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица (ИТ-директор, гендиректор, руководители подразделений). Недостаточная поддержка гендиректора
Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии);
Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон
Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии;
Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)
Разрабатывается только часть ИТ-стратегии, а не полная ИТ-стратегия (например, планируется инфраструктура ИТ, без учета информационных систем)
Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время [и умирает]
Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании (слишком короткая или слишком подробная)
Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии
Нет понятных целей и критериев успешности проекта по разработке и выполнению ИТ-стратегии
Другие ошибки

Ошибки отсортированы в порядке их критичности для ИТ и бизнеса, ошибки 1 и 2 самые опасные.

Ошибка 1. Незнание методик разработки ИТ-стратегий

Это очень часто встречающаяся и серьезная ошибка. Вероятность ее возникновения весьма велика, последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно предотвратить эту ошибку. Остальные встречающиеся часто ошибки прямо или косвенно возникают из-за незнания методик разработки ИТ-стратегий, или неумения адекватно применить для своей компании.

Эта ошибка свойственна ИТ-директорам, которые сами разрабатывают ИТ-стратегию, а также гендиректорам (или кураторам ИТ), если они вдруг собираются написать пару строк со своими мыслями как конкретно должны развиваться ИТ в их компании.

Большинство российских ИТ-директоров, да и всех сотрудников ИТ, имеют техническое образование и, в лучшем случае, знание некоторых методик управления бизнесом. Методики разработки стратегий как ИТ, так и бизнеса, как правило, не знакомы людям, работающим в ИТ.

Консультанты по ИТ должны знать методики разработки ИТ-стратегий, особенно консультанты из крупнейших международных компаний. Хотя не факт, что к вам на проект по разработке ИТ-стратегии пришлют квалифицированных консультантов, а не вчерашних студентов, которые на вас и будут опыт нарабатывать.

«ИТ-стратегия – это про бизнес, а бизнес – это про людей. Поэтому ключевые ошибки стоит искать именно тут. Недостаток компетенций – первая причина. Если компания никогда не разрабатывала стратегии и при этом не привлекает кого-то извне, то вряд ли есть внутренние компетенции. К компетенциям я бы отнес и знанием методик разработки ИТ-стратегий. Часто своих обижать не хочется, к чужим нет доверия, в итоге разработка стратегии делается «на коленках».
Как часть этой ошибки, я бы еще добавил мотивацию участников. Мотивированность важна как для рядовых сотрудников, так и для топов. Разработка стратегии – это отчасти творчество, отчасти методология. Творческая часть требует самоотдачи и вовлеченности. Когда человек вкладывает свои идеи, но затем они не получают жизнь, не поддерживаются, то это серьезно демотивирует. Такой подход – верный путь к получению в дальнейшем формального документа без практической пользы, который делается для галочки».
Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва

Так же надо учесть, что большинству людей, в том числе и менеджерам, строить долгосрочные планы, в том числе писать стратегии, совершенно не свойственно и попытки этим заниматься могут вызывать глубокое внутреннее отторжение.

Когда автор этого текста учился в бизнес-школе, 90% менеджеров, учащихся по направлению MBA «Стратегическое управление», при прохождении курса по стратегиям искренне считали, что «красивые стратегические диаграмки и стратегии бизнеса в целом, конечно, выглядят прикольно, но нашей компании это не нужно».

Мой опыт преподавания ИТ-стратегии в российских бизнес-школах показывает, что даже среди ИТ-директоров, учащихся по программе MBA IT, практически никто не знает, как разрабатывать ИТ-стратегии. Наверное, один из пяти слушателей MBA IT имел хоть какой то опыт разработки стратегии ИТ (не факт, что хоть как то успешно) и один из двадцати знает хотя бы одну методику разработки ИТ-стратегии.

«Незнание методик – вполне реальная проблема, но ее можно нивелировать привлечением консалтинга».
Головатый Артем, директор по ИТ, компания «UCL Holding», ранее ИТ-директор «КАМАЗ»
«Так и есть, и другой вопрос, а есть ли нормальные методики разработки ИТ-стратегий?»
Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть», г. Алметьевск

Написание стратегий, что ИТ, что бизнеса, скорее практический навык, чем знание теории. Наверное, научиться управлять военным самолетом сложнее, чем научиться разработке ИТ-стратегии, но разработка ИТ-стратегии сложнее, чем научиться кататься на горных лыжах или загонять грузовик с прицепом задним ходом в гараж. Разработка ИТ-стратегии «перпендикулярна» тем знаниям, которые есть у сотрудников ИТ, да и у ИТ-директоров.

Итого, незнание методик разработки ИТ-стратегии я бы выделил как очень серьезную ошибку при разработке ИТ-стратегии. Область ИТ-стратегии достаточно узкая, и книг, и обучения, и консалтинга в этой области совсем мало. Также надо иметь в виду, что освоение каждой их методик, в том числе и по разработке ИТ-стратегии, требует минимум пару месяцев на изучении теории, так и существенно больше времени на то, чтобы постараться применить эти методики, почти наверняка в первые несколько раз неудачно.

Здесь и далее приведены врезки с примерами из совсем другой области, строительства дачи. Это чисто иллюстративные примеры.

При строительстве дач, например, из деревянного бруса, обычно не используются суперсовременные технологии. Это не разработка космического аппарата для полета на Марс, не сеть 5G, и даже не внедрение большой информационной системы класса CRM.

Однако те, кто сам сталкивался со строительством дачи, удивлялся тому, как много желательно знать, только чтобы правильно сформулировать требования для строителей. А уж самостоятельная постройка дачи для большинства людей является очень сложной задачей, даже если у вас есть высшее образование и опыт управления другими людьми.

Почти все рабочие, работающие на постройке дач, не имеют высшего образования. Но они пару лет поработали на строительстве и, в целом, строят вполне неплохие дома (если, конечно, им правильно поставить требования и регулярно контролировать).

Ошибка 2. В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица (ИТ-директор, гендиректор, руководители подразделений). Недостаточная поддержка гендиректора

Это типовая и очень серьезная ошибка. Она свойственна ИТ-директорам, которые сами разрабатывают ИТ-стратегию, а также гендиректорам (или кураторам ИТ), если они собрались написать ИТ-стратегию для своей компании.

Частично эта ошибка свойственна и когда ИТ-стратегию разрабатывают консультанты. Они, конечно, пытаются вовлечь в разработку стратегии всех заинтересованных лиц, но те часто или просто игнорируют (до поры до времени) работы, или находятся в отпусках или командировках или в других офисах.

Вероятность возникновения этой ошибки весьма велика, ее последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно ее не допускать.

К разработке ИТ-стратегии целесообразно привлекать всех заинтересованных в планировании развития ИТ лиц, и хотя бы согласовать требования к ИТ и основные решения по ИТ. Конечно, надо привлекать не всех сотрудников компании, а только руководителей.

«ИТ-стратегия не может появиться в вакууме – она тесно связана с бизнес-стратегией, нацелена не ее поддержку и выполнение. Но бизнес-стратегия – это удел топ-менеджеров компании. Никто, кроме них, не сможет разъяснить все нюансы, переплести ИТ и бизнес в единое целое. Однако, на практике от ИТ-руководителей ожидают чуда, не оказывая такой поддержки. К этому близка ошибка «В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица» в вашем списке, а также ошибка «Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)».
Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва
«Бывает наоборот, гендиректор хочет, а низы не могут».
Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть», г. Алметьевск

Попытки согласовать, какую дачу строить (и где взять на это деньги и время), с женой (и взрослыми детьми, если они у вас есть) не является простой задачей. Совсем.

Однако, если такое согласование не провести, «пилить» вас жена будет долго. Очень долго.

Сбор и согласование требований к даче (и их приземление на имеющиеся ресурсы) у меня растянулось на несколько календарных лет и часов сто затрат времени на планирование.

Ошибка 3. Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)

Это типовая и очень серьезная ошибка. Очень часто планирование ИТ базируется на базе неверных предположений, которые каким-то образом сформировались в голове у ИТ-директора. Написанные и согласованные стратегии бизнеса, где сформулированы полные и актуальные требования бизнеса к ИТ, есть у незначительного числа российских компаний.

Вероятность возникновения этой ошибки весьма велика, ее последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно предотвратить эту ошибку.

Эта ошибка свойственна ИТ-директорам, когда они в одиночестве разрабатывают ИТ-стратегию. Но иногда реальные требования бизнеса к ИТ неверно выясняют и консультанты (знание методик разработки ИТ-стратегий у них скорее есть, но не факт что консультанты смогут выяснить реальные требования бизнеса к ИТ.

Минимальная вероятность ошибиться в требованиях к ИТ у гендиректора, собственно ему проще всего у себя самого выяснить что же реально надо от ИТ.

Однако, надо иметь в виду, что если гендиректор не является собственником компании (или есть другие собственники), то и гендиректор может неверно сформулировать требования к ИТ. В таком случае надо выяснять (и согласовывать между собой) требования к ИТ, имеющиеся у всех собственников компании (да и гендиректора и руководителей основных подразделений бизнеса тоже надо учесть). Это реально сложно, надо и собрать и согласовать между собой, скорее всего несовместимые между собой требования от нескольких амбициозных людей.

В большинстве случаев, при планировании развития ИТ надо проводить анализ, что же конкретной компании в конкретный момент времени надо от ИТ и что из этого сделать реально, а что надо убедить отложить сделать через пару лет (что на практике часто аналогично просто невыполнение этого требования никогда).

На моей практике сбор и согласование требований к ИТ является сложным и самым ответственным этапом планирования ИТ. Совершенно не факт, что гендиректор сразу и точно скажет, что он хочет от ИТ (и чтобы это реально можно было сделать). И руководители подразделений бизнеса часто имеют вообще непересекающиеся точки зрения, в каких направлениях ИТ надо развивать.

Также надо иметь в виду, что декларируемая стратегия бизнеса и стратегия ИТ легко могут не совпадать с реальностью. Например, гендиректор декларирует, что компания чисто коммерческая и надо автоматизировать все подразделения, но в реальности все заказы компания получает по личным связям гендиректора (или на основе административного ресурса). При этом все подразделения бизнеса не конкурентоспособны и не факт, что вообще имеет смысл пытаться их автоматизировать.

При строительстве своей дачи очень многие сталкиваются с тем, что начальные требования к даче и то, что на самом деле, наверное, надо было делать – это разные наборы требований.

Одной из самых печальных ошибок бывает чисто фейковое (ошибочное) определение требований. Например, вы заказали деревянную дачу с сайдингом, так как слышали от кого то, что «сайдинг-это круто и дешево». А потом узнаете, что «сайдинг» это просто плиты из грубого пластика, которые уродуют красивые деревянные стены вашей дачи.

А уже после постройки дачи ваша жена может заявить (хотя ранее молчала), что «она с детства мечтала о кирпичном доме».

Ошибка 4. Несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон

Это типовая и серьезная ошибка. Она может случиться у ИТ-директора, который будет самостоятельно заниматься разработкой ИТ-стратегии (особенно в случае если ему не удалось привлечь к разработке гендиректора и руководителей бизнес-подразделений, а также если он не знает методик разработки ИТ-стратегий).

Вероятность несоответствия разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон весьма велика, ее последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно предотвратить эту ошибку.

Не все знают, что несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон вашей компании, в первую очередь, гендиректора, возможно и при выполнении работ по разработке ИТ-стратегии консультантами из ИТ-компаний.

У консультантов российских компаний может не быть уместных для разработки ИТ-стратегий методик. В международных ИТ-компаниях методики разработки ИТ-стратегии есть, но они, как правило, не раскрываются и уж определенно их нет в интернете и в виде книг. Результаты работ по таким непонятным руководителям российских компаний методикам весьма часто приводят к неожиданным, хотя и не факт, что к неверным результатам. Не факт, что ваша компания окажется готова к результатам, которые консультанты разработали за несколько месяцев работы и за серьезные деньги.

Несоответствие результата ожиданиям очень часто возникает в случае, когда заказывается типовой дом. Строители быстро, иногда даже за несколько дней возводят целый дом на вашем дачном участке.

Сразу после этого вы выясняете:

— все скрипит, и пол и двери;

— стены не картонные, но зимнего холода без дополнительного утепления точно не выдержат.

Через неделю или месяц, возможно с подсказки соседей, вы узнаете еще ряд проблем:

— фундамент на тонких железных трубах (которые строительная компания вам сделала быстро и недорого), может и будет держать ваш дом, но вряд ли больше года, т.е. фундамент все равно делать нужно, а это уже неудобно и денег нет;

— внутренние перегородки сделаны из деревянных щитов, при легком надавливании перегородки могут целиком упасть;

— и т.д. и т.п.

В то же время, качество строительства дома вполне соответствует цене и небольшому времени на постройку. Дом вашей мечты, большой, теплый и долговечный, пришлось бы строить несколько лет, с вашим плотным участием. Кстати, не факт, что при этом вы бы больше денег заплатили. Хотя определенно больше вашего времени ушло бы.

Ошибка 5. Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе). Последствия нехватки ресурсов на разработку ИТ-стратегии могут быть достаточно высоки. Желательно предотвратить эту ошибку.

Вот примеры недостаточных ресурсов на разработку ИТ-стратегии:

у ИТ-директора нет даже 10 человеко-дней на разработку ИТ-стратегии (а надо бы существенно больше времени);
нет нескольких месяцев календарного времени;
нет возможности заплатить за консалтинг или хотя бы за обучение.

«Любое планирование требует времени и ресурсов, а ресурсы – это деньги. Если на разработку ИТ-стратегии не выделяются ресурсы, то маловероятно на выходе получить что-то стоящее».
Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва

К сожалению, далее приведен весьма типовой для российских компаний пример:

Всё и сразу! С нулевыми затратами и рисками.

Вот такой план появился в голове генерального директора где-то на новый год: надо с начала января загрузить сотрудников ИТ работой, чтобы хоть что-то полезное от них было. Для этого надо сразу начать два совершенно новых и внеплановых проекта: расширить функциональность уже работающей ERP и внедрить CRM (у конкурентов CRM уже есть).

Рис. 1 Пример плана проектов по ИТ: вариант 1, факт

Примеры типового (и часто сильно неправильного) планирования ИТ рассмотрены в статье А. Михайлова «План проектов по ИТ, бюджет ИТ».

Эта тема и алгоритм планирования проектов по ИТ рассмотрен в книге А. Михайлова «ИТ-стратегии: лучший международный опыт».

Часто бывает так: размахнулись на строительство двухэтажного большого дома, 12*12 метров. Вырыли котлован под фундамент. Залили бетон. Фундамент вроде получился.

Но и деньги, и силы, и время кончились.

А фундамент год-два постоит, а потом будет постепенно разрушаться.

Ошибка 6. Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе). Последствия пропуска этапов разработки ИТ-стратегии могут быть достаточно высоки, скорее всего не удастся корректно спланировать развитие ИТ. Желательно предотвратить эту ошибку.

Эта ошибка свойственна когда:

ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию;
ИТ-стратегию разрабатывает гендиректор (куратор ИТ);
консультанты тоже могут пропускать этапы работ (например, разработку и выбор вариантов требуемого состояния ИТ), но отдают в этом себе отчет.

Автор этого текста знаком с методиками разработки ИТ-стратегий, используемых международными ИТ-компаниями. Только за 7 лет работы в IBM удалось изучить и попробовать применять пять методик разработки ИТ-стратегий. Для успешного применения все они требовали опыта многих лет управления ИТ и нескольких лет тренировок применения каждой из методик. Если во всем мире в IBM работает этак двести тысяч (!) специалистов по ИТ (не считая еще столько же продавцов и сотрудников по поддержке работы офиса), то экспертов по разработке ИТ-стратегий в IBM, по моим личным оценочным суждениям, несколько десятков человек во всем мире, эта область и сложная и дорогая.

В соответствии с методиками международных компаний, при разработке ИТ-стратегий целесообразно выделять целый ряд этапов (про некоторые из которых многие ИТ-директора могут и не знать, например, про то, что желательно прорабатывать альтернативы развития ИТ, а не только один вариант).

Вот примерные этапы разработки ИТ-стратегии, в соответствии с методиками международных компаний:

(0) сбор участников проекта (предполагается, что это уже обученные эксперты);
(1) аудит (анализ текущего состояния ИТ);
(2) разработка вариантов требуемого состояния ИТ;
(3) выбор варианта развития ИТ;
(4) доработка требуемого состояния ИТ;
(5) разработка плана проектов по ИТ;
(6) выполнение ИТ-стратегии;
(7) контроль и доработка ИТ-стратегии.

Этапы разработки ИТ-стратегий пропускаются очень часто. Иногда это может быть обосновано (например, аудит ИТ только что сделали), в большинстве случаев — необоснованно.

Мне при строительстве дачи, рабочие не стали напрягаться с постановкой печи в баню. В инструкции было написано, что трубу от печки надо отделить изоляцией от деревянных стен и потолков. Рабочие уверили меня, что все это лишнее.

Однако уже после нескольких разогреваний печки деревянная стена начала дымиться, готовясь загореться. И загорелась бы, если бы я это вовремя не заметил, и не выполнил бы пропущенные работы по изолированию печки от деревянных конструкций, что было гораздо сложнее, чем сделать это сразу.

Ошибка 7. Разрабатывается только часть ИТ-стратегии, а не полная ИТ-стратегия (например, планируется инфраструктура ИТ, без учета информационных систем)

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегия разрабатывается по просьбе руководителя одного из направления бизнеса (например, финансового директора. И интересуют его только планы по развитию информатизации финансов). ИТ-директор тоже может интересоваться только инфраструктурой или управлением ИТ.

Эта ошибка свойственна когда:

ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию;
ИТ-стратегию разрабатывает гендиректор, сотрудники ИТ, а также руководители направлений бизнеса;
консультанты тоже могут разрабатывать только часть ИТ-стратегии, если заказчик не готов оплачивать всю ИТ-стратегию.

Последствия разработки только части ИТ-стратегии могут быть скорее средними по воздействию на бизнес и ИТ (не факт что потом удастся разработать полную ИТ-стратегию, а планирование только одной части ИТ менее оптимально, чем рассмотрение всех основных элементов ИТ. Но рассмотреть только часть ИТ все же лучше, чем ничего не рассматривать). Желательно предотвратить эту ошибку.

При строительстве своей дачи многие разрабатывают только часть первоначальных задумок, например, мои соседи по даче уже более десяти лет назад построили баню 7х8 метров с большой комнатой и кухней, так, чтобы можно временно там жить. И планировали через несколько лет построить большой двухэтажный дом 12х12, в который из этой бани и переехать.

Прошло более десяти лет, так они и живут всей семьей в бане, не имея возможности попариться в ней, потому спать будет слишком жарко. Построили они даже сруб большого двухэтажного дома и вот уже лет пять пытаются его достроить, но денег не хватает.

Ошибка 8. Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время [и умирает]

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе). Последствия такого растягивания работ весьма вероятно приведут к тому, что ИТ-стратегия через пару месяцев станет не совсем актуальной, а через полгода совсем неактуальной. Ну и заглохнут эти работы сами по себе. Желательно предотвратить эту ошибку, составив вначале план работ, и согласовать его с гендиректором и другими участниками разработки ИТ-стратегии.

Эта ошибка свойственна когда:

ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию;
ИТ-стратегию разрабатывает гендиректор (или куратор ИТ).

«Это уже следствие разных причин. А ошибки заключаются в отсутствие поддержки со стороны руководства, противодействии подразделений».
А.Король, Директор по ИТ, ФГУП «Космическая связь», г. Москва

Одни мои знакомые построили первый этаж дачи, где много лет живут. Первоначальный замах был (да и остается) на два этажа, но что- то лет семь так и не удается его построить.

Закупленные на второй этаж доски давно благополучно гниют и не понятно, не сгниет ли и весь дом в ближайшие осенние дожди.

А если бы и крышу не поставили, то за несколько месяцев дом бы сгнил. Интересно, что глава этой семьи сам является строителем, но для себя строить в срок у него не получается.

Ошибка 9. Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика, особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе и для крупной компании делает пару страниц с названиями проектов по ИТ. Или руководитель ИТ-службы небольшой компании начинает разрабатывать подробную ИТ-стратегию страниц на 100. И сил на это не хватает. Желательно предотвратить эту ошибку, выбрав уместные для вашей компании разделы и объем ИТ-стратегии, и составив план работ, согласовав его с гендиректором и другими участниками разработки ИТ-стратегии.

Эта ошибка свойственна когда:

ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию;
ИТ-стратегию разрабатывают ИТ-директор или куратор ИТ.

Автор этого текста собрал и проанализировал опыт российских ИТ-директоров, уже имеющих опыт разработки ИТ-стратегии, показал, что размер оптимальной ИТ-стратегии коррелирует с размером компании:

для крупных компаний целесообразна ИТ-стратегия на 100 и более страниц;
для средних компаний уместна ИТ-стратегия на 50-100 страниц;
для малых компаний подойдет ИТ-стратегия хотя бы на 15 слайдов.

Слишком большой замах

Желание сразу все запланировать в подробной ИТ-стратегии свойственно многим, но надо учитывать имеющиеся возможности и ресурсы.

«Мне говорили, что эту работу нельзя выполнить, слишком уж она огромна. Я не поверил и взялся за эту работу. Я ее делал и делал, делал и делал. И не сделал».

обычная история, автор потерян в истории

Мои знакомые построили на небольшом участке (на 8 соток) большой дом, большую баню, два больших сарая, один гараж. Еще у них растет две больших елки 15 метров высотой.

Когда я бываю на этом участке, советую его хозяину покрыть крышей сам участок, так как солнечного света уже и так мало, а дождь тем не менее падает и лужи стоят под елками, а под единой крышей на 800 кв.м. хотя бы дождь не будет капать.

Слишком малый замах

ИТ-стратегия, которая просто есть в голове, или на одной страничке, или даже на 15 слайдов, для крупных, да и средних компаний (малые компании ИТ-стратегии, как правило, вообще не пишут, хотя по опыту автора этого текста стратегии им, конечно, нужны, в том числе и в письменном виде).

Конечно, вместо просторной дачи, можно сделать и сарайчик 3*4 метра. Но не для себя же! Даже для тещи как-то неловко такой маленький домик делать. Разве что для собаки вольер 3*4 метра может быть вполне просторен.

Ошибка 10. Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика, особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе. Желательно предотвратить эту ошибку, заранее предусмотрев дальнейшие актуализации ИТ-стратегии (минимум раз в год, а лучше раз в квартал).

Консультанты обычно знают про то, что ИТ-стратегии надо и далее поддерживать в актуальном состоянии, но им это обычно не заказывают, а зря.

«Стратегия – это живой документ, он должен постоянно сопоставляться с реально происходящем, обновляться, дополняться. В нем должны быть определены метрики, которые позволяют оценить динамику. Я бы это все назвал процессом стратегического управления в ИТ. Его отсутствие – еще одна ошибка, которая приводит к тому, что стратегия быстро устаревает и превращается в «красивый камень на шее», который мешает ходить, но и выкинуть жалко».

Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж,
Softline, г. Москва

Я, например, поставил свою дачу совсем близко от забора (с одной стороны), от колодца (с другой стороны) впритык к сараю (с третьей стороны).

Теперь вот периодически порываюсь сделать веранду, но для этого доступна только одна сторона и она не солнечная, а на веранде в Подмосковье должно быть солнышко.

Кстати с этой несолнечной стороны я теплицу поставил. Соответственно, веранду вовсе не куда ставить, жаль, что я заранее этого не предусмотрел.

Ошибка 11. Нет понятных целей и критериев успешности проекта по разработке и выполнению ИТ-стратегии

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика, особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе, Желательно предотвратить эту ошибку, разработав вначале цели и критерии успешности проекта по разработке ИТ-стратегии, согласовав их с гендиректором.

При строительстве дач в 1990-х годах в России многие начинали с того, что надо обеспечить продовольственную безопасность своей семьи, посадив на дачном участке максимальное количество картошки и овощей.

Однако уже в 2000-х годах картошка стала доступна и ее легко можно было купить в любом магазине и в любое время года и недорого. А вот бензин подорожал, как впрочем и проезд в общественном транспорте и выращивать по десять мешков картошки на семью стало убыточно.

Кому то удалось перепланировать дачный участок, посадив вместо картошки и грядок газон, а кому то не удалось, посаженные в разных местах участка яблони, кусты смородины и малины и теща, которая имела отношение ко всем этим посадкам, не дают трансформировать все это в газон.

Также часто бывают, что дачу планировали родители, чтобы по 12 часов в день наслаждаться прополкой грядок, на что их повзрослевшие дети смотрят явно с неодобрением, предпочитая жарить шашлык и запускать фейерверки.

Ошибка 12. Прочие ошибки

Здесь собраны не перечисленные выше ошибки. Число таких прочих ошибок может быть велико, даже возможно бесконечно. Но вероятности возникновения каждой из таких ошибок скорее невелики, а воздействие на ИТ-стратегию может быть тоже не очень большим.

«Также добавлю, что необходимо:
а) Одобрение и поддержка со стороны ГД или Президента компании на разработку ИТ-стратегии.
б) Внутренний приказ о содействии и выделении времени как непосредственного исполнителя, так и аудируемых лиц на всех этапах создания ИТ-стратегии.
в) Закрепление дальнейших этапов развития ИТ-стратегии, связанной с бизнесом компании и одобренной ГД».
Литвинов Виталий, Начальник управления по ИС, ООО «Хевел», г. Новочебоксарск

Слишком хорошая ИТ-стратегия: фейк или реальность?

«Представьте себе ситуацию: ваша компания стала жить «по стратегии». Что-то там невнятно звучащее написала, а может, даже, смогла на основе стратегических направлений расписать тактические планы. И вот теперь ваш CEO или его зам требуют ИТ-стратегию.
Мы знаем, что по науке (западной) надо сделать «выравнивание». То есть, смекнуть, как поставленные задачи будут решаться бизнесовыми подразделениями и что надо поменять/развить у себя в хозяйстве. Возможно, удастся что-то в тактических планах даже оптимизировать, ибо ИТ частенько позволяют повысить эффективность любой экспансии или хотя бы удешевить.
Вот тут главное – не перестараться. Чтобы ваш план не получился более понятным, прозрачным, структурно более рельефным, а самое плохое – экономически хорошо обоснованным. Любые планы порождают изменения, неопределённость, мутную водичку. И если вы поставите рядом свой начищенный до блеска механизм, он станет вашим памятником сразу после включения. Ибо окажется очень ослепительным на фоне остальных.
Я из-за этой ошибки потерял работу. Если хотите остаться на своей – «выравнивайте» стратегию в допустимых пределах».

Комментарий бывшего ИТ-менеджера

К числу скорее явно фейковых (ошибочных) вариантов можно отнести решение сделать дорожку на садовом участке не прямую, а в форме доллара, и каждый день ходить по ней и проклинать того, кто это придумал.

2.3. Структура «идеальной» ИТ-стратегии, ее разработчики и этапы разработки

Формула «идеальной» ИТ-стратегии

Опросы ИТ-директоров российских компаний (по типовым ошибкам при разработке ИТ-стратегии, а также про оптимальную структуру и разработчиков ИТ-стратегии) и лучший международный опыт (см. книгу «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики») позволили предложить формулу разработки «идеальной» ИТ-стратегии:

1. Максимально уместная для вашей компании ИТ-стратегия:

1.1. Максимальный учет вашей компании;

1.2. Максимальный учет лучшего международного и российского опыта, а также опыта компаний вашего размера и из вашей отрасли;

1.3. Максимальное рассмотрение всех разделов ИТ-стратегии;

1.4. Максимальное участие в разработке всех заинтересованных лиц;

1.5. Максимально полная последовательность разработки ИТ-стратегии;

2. Минимальное время и ресурсы на разработку ИТ-стратегии, желательно мгновенно, с нулевыми затратами в деньгах и человеко-днях своих сотрудников;

3. Минимальные риски того, что ИТ-стратегия будет разработана неверно или вообще не будет разработана.

Многие увидят, что этот набор требований выполнить вряд ли реально. Требования можно объединить в группы:

1. требование 1 можно отнести к желанию получить максимальные выгоды от ИТ-стратегии;

2. требование 2: это минимальные ресурсы;

3. требование 3: это минимальные риски.

Итого, идеальная ИТ-стратегия – это достаточно понятный, хотя и непростой проект по ИТ. В рамках этого проекта делается попытка максимизировать выгоды и минимизировать затраты и риски. Т.е. идеально было бы получить максимальные выгоды при нулевых затратах и рисках.

Многим очевидно, что выполнение одновременно требований 1 + 2 + 3 скорее нереально, приходится ограничивать и объем ИТ-стратегии и ее точную привязку ко всем требованиям сотрудников вашей компании, а также требуется выделять и ресурсы, и календарное время на разработку ИТ-стратегии.

К сожалению, для того, чтобы получить выгоды, практически всегда приходится нести затраты и риски того, что что-то будет сделано не так.

Далее рассмотрен ряд вариантов к разработке ИТ-стратегии и по каждому из них сделаны оценки выгод, затрат и рисков. Плохая новость в том, вариантов разработки ИТ-стратегии с нулевыми затратами и рисками автор этого текста не знает. Но есть и хорошая новость: соотношением выгод/затрат/рисков можно варьировать, выбирать более уместный для вашей компании вариант.

Структура «идеальной» ИТ-стратегии

На Рис. 18 рассмотрена возможная структура ИТ-стратегии с весьма полным перечнем разделов (а оглавление такой ИТ-стратегии рассмотрено на Рис. 19):

Рис. 18. Структура «идеальной» (полной по перечню разделов) ИТ-стратегия

Примерное оглавление «идеальной» ИТ-стратегии

1. Требования бизнеса к ИТ

1.1. Цели бизнеса и основные проекты

1.2. Требования бизнеса к ИТ

2. Текущее состояние ИТ

2.1. Автоматизация бизнес-процессов

2.2. Информационные системы

2.3. Инфраструктура ИТ

2.4. Управление ИТ (ИТ-служба)

3. Требуемое состояние ИТ

3.1. Видение, миссия, цели ИТ

3.2. Информационные системы

3.3. Инфраструктура ИТ

3.4. Управление ИТ

4. Портфель проектов по ИТ

4.1. Информационные системы

4.2. Инфраструктура ИТ

4.3. Управление ИТ

4.4. Сравнение проектов

5. Сценарии развития ИТ

6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ

7. Контроль и пересмотр ИТ-стратегии

Рис. 19. Примерное оглавление «идеальной» ИТ-стратегии

Более подробно оглавление такой полной ИТ-стратегии рассмотрено в книге «ИТ-стратегии, лучший международный и российский опыт», а также на странице www.info-strategy.ru/services/it-strategy-full

Этапы разработки «идеальной» ИТ-стратегии

Исходя из лучшего международного и российского опыта разработки ИТ-стратегий, а также учета типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии, можно предложить достаточно большое число целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии:

Рис. 20. Целесообразные этапы разработки ИТ-стратегии

Весьма часто ИТ-стратегия разрабатывается за один этап (если вообще разрабатывается).

Понятно, что без проведения аудита текущего состояния ИТ, вряд ли можно гарантировать, что известны все проблемы в ИТ. Аудит лучше выполнять людьми не из вашей компании, они более независимы.

Этапы по разработке вариантов развития ИТ часто пропускают, а зря, с чего вы решили, что каждому элементу ИТ вы выбираете лучший вариант его развития?

Также часто минимально выполняют этап обсуждения и согласования ИТ-стратегии внутри компании, что обычно приводит к появлению ИТ-стратегии, которая много кого не устраивает.

Участники разработки «идеальной» ИТ-стратегии

Участники разработки «идеальной» ИТ-стратегии должны знать:

требования бизнеса к ИТ. Их должен знать гендиректор и руководители подразделений компании;
методики разработки ИТ-стратегий. Их знают консультанты по ИТ, да и то нечасто;
текущее состояние ИТ в вашей компании. Обычно его знает ИТ-директор и сотрудники ИТ. Но важно выяснить точки зрения руководителей подразделений компании и пользователей ИТ;

Итого, по-хорошему, в разработке ИТ-стратегии должны бы участвовать и руководители ИТ-служб, и руководители бизнес-подразделений (включая гендиректора) и консультанты (знающие методики разработки ИТ-стратегий и опыт других российских и международных компаний.

Целесообразное участие конкретных людей в разных этапах разработки по ИТ-стратегии рассмотрено в Табл. 7. Таблица:

Табл. 7. Таблица «этапы работ» * «целесообразные участники»

Этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Целесообразные участники
ИТ-директор	Сотруд- ники ИТ (не ИТ-директор)	Руково-дители подраз-делений	Ген-директор	Консуль-танты
Планирование проекта по разработке ИТ-стратегии.	V			V	V
Обучение участников проекта методикам разработки ИТ-стратегии	V	+-		+-	+-
Анализ текущего состояния ИТ	V	+-	+-	+-	+-
Разработка вариантов развития ИТ	V			V	+-
Выбор вариантов развития ИТ
Разработка требуемого состояния ИТ	V	+-	+-	+-	+-
Разработка плана проектов по ИТ	V	+-	+-	V	+-
Обсуждения и согласования	V		+-	V	+-
Выполнение ИТ-стратегии	V	V	+-		+-
Контроль и доработка ИТ-стратегии	V		+-	+-	+-

Глава 3. Типовые варианты разработки ИТ-стратегии

3.1. Обзор типовых вариантов

Для своей компании, большинство ИТ-директоров вряд ли сами напишут сотни страниц о том, как развивать ИТ. А если это вдруг удалось, руководство компании может удивиться, зачем вы потратили пару месяцев рабочего времени, разработав несколько толстых томов, которые им вроде как надо бы еще и прочитать, и согласовать. Скорее всего, от вас ждут небольшую презентацию с обоснованием, что ИТ даст бизнесу в следующем году и сколько вы на это хотите денег. С точки зрения гендиректора, лучше каждый год хотеть денег все меньше и меньше, например, на 10% уменьшать затраты на ИТ в год (интересный вопрос — сколько лет так можно протянуть?).

Также надо учесть, что ИТ-директорам и сотрудникам ИТ-служб совершенно нереально самостоятельно обновлять стратегии на сотни страниц. Есть еще один субъективный фактор: в России стратегия бизнеса сильно зависит от руководителей бизнеса. То есть приходит новый гендиректор, и вся бизнес-стратегия сильно меняется. ИТ-стратегия, соответственно, тоже должна измениться.

Вот основные, на мой взгляд, варианты полноты (или подробности) ИТ-стратегии[1]:

«Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию на несколько слайдов;
«Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг (ИТ-стратегия на 100-300 страниц). Это типовой продукт работы консультантов, несколько сотен страниц с подробными планами развития ИТ на несколько лет вперед;
«Основа» ИТ-стратегии (или «ИТ-стратегия на 15 слайдов»): ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию примерно на 15 слайдов, параллельно с обучением. Такая структура ИТ-стратегии предложена автором этой книги в качестве методических материалов для обучения с параллельной разработкой ИТ-стратегии;
«Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами поэтапная разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц. Этот вариант предложен автором этой книги для соединения достоинств «Подробной» и «Простой» ИТ-стратегии;
«Стратегия цифровая трансформация бизнеса»: разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса, как правило, это планирование создания единой цифровой платформы бизнеса.

Варианты ИТ-стратегий впервые были обсуждены в 2013 году[2] в моей дискуссии на портале ИТ-директоров России, а также в дискуссиях 2014-2020[3]^,[4] годов. У дискуссий десятки тысяч просмотров, есть сотни комментариев. То есть ИТ-директоров в обсуждении типовых вариантов ИТ-стратегий участвовало много.

Конечно, надо учитывать и отрасль, и компанию, для которой разрабатывается ИТ-стратегия. В ряде отраслей, сильно зависящих от ИТ, например, в банках и страховых компаниях, ИТ-стратегии явно должны быть более подробными, чем в компаниях, мало зависящих от ИТ. И от размера компании ИТ-стратегии тоже должны зависеть, чем больше компания, тем подробней и толще должна быть ИТ-стратегия.

Далее рассмотрен каждый из перечисленных вариантов ИТ-стратегии.

3.2. Вариант «Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию на несколько слайдов. Это ИТ-стратегия или как?

Этот вариант весьма распространен. Однако, он далек от «идеальной» ИТ-стратегии, где рассматривается множество разделов и выполняется много этапов работ. ИТ-директор обычно способен самостоятельно разработать несколько слайдов или страничек текста и в один этап работ, вряд ли у ИТ-директора будет время и желание потратить сотню человеко-дней и 3-4 календарных месяца на разработку ИТ-стратегии.

На взгляд автора этой книги, нельзя адекватно отразить требуемое через несколько лет состояние ИТ только на нескольких страничках. Хотя общие ориентиры задать можно. На нескольких страницах можно написать цели ИТ и названия основных проектов. Если эта работа делается впервые, то это определенно шаг вперед (непонятно правда, в ту ли сторону).

Структура

Как правило, такие работы выполняются ИТ-директором самостоятельно, выглядят неприхотливо и включают в себя:

1. Требования бизнеса к ИТ (слайд 1, не всегда этот слайд есть);

2. Планы по развитию информационных систем, инфраструктуры ИТ, управления ИТ (слайды 2-5, но иногда и 1 слайд с названиями проектов).

Примерное оглавление:

1. Требования бизнеса к ИТ

2. Цели ИТ

2. Информационные системы

3. Инфраструктура ИТ

5. Проекты по ИТ

слайд 1

слайд 2

слайд 3

слайд 4

слайд 5

Рис. 2. Оглавление варианта «Только цели ИТ»

Только цели ИТ – это ИТ-стратегия или как?

ИТ-директора, обсуждавшие рассмотренные в данной книге варианты ИТ-стратегий («подробная», «простая», «средняя»), в целом, согласились с таким делением. Однако, некоторые ИТ-директора написали, что у них есть «ИТ-стратегии на пару страничек текста, включающих основные направления развития ИТ».

К сожалению, по моему опыту работы с сотнями ИТ-директоров, декларация, что у них есть «ИТ-стратегии на пару страниц текста» чаще маскирует отсутствие стратегии.

Я бы рекомендовал в случае, когда нет даже недели на разработку «простой» ИТ-стратегии, разработать приоритеты развития ИТ и основные проекты по ИТ, базирующиеся на требованиях бизнеса к ИТ. Я бы не называл несколько страниц текста гордым словом «стратегия», если, конечно, вся изложенная на этих страницах информация не рассматривается подробно в других документах.

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

К сожалению, в данном варианте обычно разрабатывают лишь некоторые разделы ИТ-стратегии, да и те только частично (см. Рис. 3):

Рис. 3. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Только цели ИТ»)

Этапы разработки стратегии

При самостоятельной разработке ИТ-стратегии, обычно бывает один этап работ (который собственно ИТ-директор и выполняет, хорошо, если со своими сотрудниками ИТ). После разработки ИТ-стратегии обычно делается попытка (не всегда успешная) согласовать ее с гендиректором (см. Рис. 4):
Рис. 4. Типовые этапы работ по разработке целей ИТ

К сожалению, в данном варианте (когда ИТ-директор сам разрабатывает стратегию, без консультантов, без консалтинга и обучения), большинство целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии выполнить просто нереально (см Табл. 1):

Табл. 1. Этапы работ по разработке варианта «Только цели ИТ»

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Выполняются ли
Планирование проекта по разработке стратегии	—
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-
Разработка вариантов развития ИТ	—
Выбор вариантов развития ИТ	—
Разработка требуемого состояния ИТ	+-
Разработка плана проектов	+-
Обсуждения и согласования	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-

Обозначения: «V» да; «+-» частично; «-» нет.

Участники разработки стратегии

В данном варианте в разработке ИТ-стратегии участвует обычно только ИТ-директор, без как-либо серьезного привлечения гендиректора, а также консультантов (см. Рис. 5):

Рис. 5. Участники разработки только целей ИТ

Типовые ошибки при разработке стратегии

К сожалению, для этого подхода свойственны все рассмотренные выше (см. Глава 2) ошибки при разработке ИТ-стратегии (см. Табл. 2):

Табл. 2. Типовые ошибки при разработке только целей ИТ (вместо ИТ-стратегии)

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Вероятна ли ошибка
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	V
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	V
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	V
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	V
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	V
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	V
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	V
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	V
Ошибка 12. Другие ошибки	средний	V

Обозначения: «V» вероятность такой ошибки велика; «+-» средняя вероятность ошибки;
«-»: малая вероятность ошибки.

Примечание: здесь и далее в столбце «Приоритеты устранения ошибок» приведены оценки, сделанные в п 2.2. «Сравнение типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии».

Недостатки

Нет аудита ИТ;
Нет анализа и планирования информатизации бизнес-процессов;
Неглубокий уровень проработок (как анализа недостатков в текущем состоянии ИТ, так и разработки требуемого через 1-3 года состояния ИТ, а также плана проектов по ИТ);
Вряд ли реально разработать и обсудить варианты развития ИТ;
Вряд ли удастся учесть лучший международный опыт и тенденции развития ИТ.

Выгоды и затраты

При самостоятельной разработке ИТ-директором ИТ-стратегии делается попытка за небольшое время (несколько дней или недель), самостоятельно структурировать уже имеющиеся у ИТ-директора мысли по развитию ИТ и его знание текущего состояния ИТ. То, что получается после этого, с трудом можно назвать стратегией, так как не факт, что это обоснованный и уместный для конкретной компании план проектов на 1-3 года. Но если до этого никаких ИТ-стратегий не было, то и разработанные несколько или страниц текста – это прогресс.

ИТ-директор может в дальнейшим сам поддерживать разработанные слайды (хотя вряд ли это можно назвать «ИТ-стратегией»).

3.3. Вариант «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг по разработке ИТ-стратегия на 100-300 страниц

Откуда появляются такие стратегии

Автор этой книги участвовал в разработке множества ИТ-стратегий: сначала для компаний, где сам был ИТ-директором, потом, как консультант IBM, для десятка крупных российских предприятий.

ИТ-стратегии, разрабатываемые консалтинговыми компаниями для крупных предприятий, занимают страниц 300 текста и сотню слайдов, учитывают лучшие международные практики и специфику конкретного предприятия. Эти стратегии выглядят солидно, однако требуют 3-4 календарных месяца на разработку, в которой участвует целая команда высоколобых консультантов. Проблемы таких стратегий в том, что обновлять их самостоятельно заказчики, как правило, не могут. А консалтинговые компании обычно предлагают только полную разработку стратегий, то есть еще 3 месяца работ и столько же денег, как на первоначальную разработку.

“Подробная” ИТ-стратегия потребует 3-4 месяца работы квалифицированных консультантов (этак 100-150 человеко-дней) и будет включать страниц 150-300 текста и ряд презентаций.

Интересно, что с 2016 года российские организации, в которых есть хотя бы небольшое регулирование со стороны государства, перестали заказывать консалтинг, в т.ч. по ИТ-стратегиям, американским компаниям (а заодно и компаниям стран ЕС, то есть компаниям всех стран, наложившим санкции на Россию). На 2018 год ряд коммерческих компаний легко заказывают консалтинг и американским и европейским компаниям. На мой взгляд, со стратегической точки зрения, это они зря делают.

Методики

У ведущих международных ИТ и консалтинговых компаний есть свои подходы к разработке комплексных ИТ-стратегий для больших организаций, скорее это методики стратегического планирования ИТ. Однако услуги их консультантов стоят недешево, а создание подобных методик – очень сложно и дорого для большинства компаний.

Опыт показывает, что даже для теоретического освоения этих методик необходимо много месяцев. После этого, для получения практических навыков, требуется еще несколько лет работы в конкретных проектах под руководством эксперта по разработке ИТ-стратегий. А таких экспертов совсем немного, на мой взгляд, с десяток человек во всей России. Получается, что необходимые условия для освоения методик разработки подробных ИТ-стратегий есть, пожалуй, лишь у сотрудников крупнейших международных консалтинговых компаний.

Стоит отметить, что методики, используемые большими консалтинговыми компаниями для огромных международных компаний, имеют мало общего с тем, что уместно для российских средних и малых предприятий. Это примерно как карьерным экскаватором сделать грядки на даче – может и получится, но инструмент явно избыточен.

Кроме того, консультанты, часто сами не имеют практического опыта руководства ИТ-службой, а то и вовсе сами учатся на старших курсах института. Это любимый подход американских консалтинговых компаний, когда продают проект действительно опытные продавцы (бывшие квалифицированные консультанты), а выполнять проект пригоняют студентов. Они применяют методики планирования ИТ, не понимая, как это работает на практике. Их отчеты по форме могут выглядеть хорошо, но быть совершенно неприменимы к вашей компании, так как были когда-то разработаны для другой организации.

Структура стратегии

Как правило, при разработке «подробных» ИТ-стратегии выделяют три большие области ИТ, требующие знаний различных специалистов: информационные системы, инфраструктура ИТ, управление ИТ. В каждой из этих областей можно выделить ряд поднаправлений, каждое из которых надо рассмотреть в ИТ-стратегии:

Информатизация бизнес-процессов: маркетинг, продажи, производство и т.д.
Информационные системы: прикладное программное обеспечение (ПО), данные, автоматизация бизнес-процессов;
Инфраструктура ИТ: Центры Обработки Данных (ЦОДы), сервера, сети, системное ПО;
Управление ИТ: видение, миссия, цели ИТ, аутсорсинг, оргструктура ИТ-службы, ИТ-процессы, бюджет ИТ. Тут же часто рассматривают и информационную безопасность.

Рис. 6. Структура «Подробной» ИТ-стратегии

«Подробная» ИТ-стратегия — это ряд отчетов, разработать которые реально команде квалифицированных внешних консультантов, уже выполнявших подобные проекты. На выходе, скорее всего, будет три отчета, каждый страниц по 100:

«Анализ текущего состояния ИТ»;
«Разработка требуемого через 1-3 года состояния ИТ»;
«План проектов по ИТ на 1-3 года».

При этом презентации для руководства могут быть и короткими, слайдов на 10-20.

Обычно также готовится и итоговая стратегия, включающая в себя все три рассмотренных выше отчета.

Оглавление «Подробной» ИТ-стратегии:

Число страниц

1. Требования бизнеса к ИТ

1.1. Цели бизнеса и основные проекты

1.2. Требования бизнеса к ИТ

2. Текущее состояние ИТ

2.1. Информатизация бизнес-процессов

2.2. Информационные системы

2.3. Инфраструктура ИТ

2.4. Управление ИТ (ИТ-служба)

3. Требуемое состояние ИТ

3.1. Видение, миссия, цели ИТ

3.2. Информационные системы

3.3. Инфраструктура ИТ

3.4. Управление ИТ

4. Портфель проектов по ИТ

4.1. Информационные системы

4.2. Инфраструктура ИТ

4.3. Управление ИТ

4.4. Сравнение проектов

5. Сценарии развития ИТ

6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ

7. Контроль и пересмотр ИТ-стратегии

2-3

2-5

5-10

7-15

15-20

3-7

2-3

20-30

15-20

5-10

5-15

10-15

2-3

3-9

50-100

1-3

Рис. 7. Оглавление «Подробной» ИТ-стратегии

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

В данном варианте разрабатываются все разделы ИТ-стратегии (как минимум, консультанты обычно это предлагают, хотя заказчики могут попросить и только несколько разделов разработать), см. Рис. 8:

Рис. 8. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия)

Раздел по цифровой трансформации бизнеса обычно не разрабатывается, так как для консультантов это скорее отдельная стратегия, «стратегия цифровой трансформации бизнеса».

Этапы разработки ИТ-стратегии

В данном варианте выполняются почти все целесообразные этапы разработки ИТ-стратегии (хотя и без обучения ИТ-директора и его замов).

При разработке «подробной» ИТ-стратегии, как впрочем, и во многих консалтинговых проектах, обычно выделяют три этапа:

Анализ текущего состояния ИТ;
Проектирование требуемого через несколько лет состояния ИТ;
Планирование проектов по переходу в требуемое состояние ИТ.

По каждому из этапов обычно готовят отдельный отчет и презентацию.

Каждый из трех этапов разработки подробной ИТ-стратегии для большой организации может занять 1-2 календарных месяца (см. Рис. 9).

Рис. 9. Типовые этапы работ по разработке ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг)

При разработке «Подробной» ИТ-стратегии выполняется большинство целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии, см. Табл. 3:

Табл. 3. Этапы работ по разработке «Подробной» ИТ-стратегии

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Выполняются ли
Планирование проекта по разработке стратегии	V
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	V
Разработка вариантов развития ИТ	+-
Выбор вариантов развития ИТ	+-
Разработка требуемого состояния ИТ	V
Разработка плана проектов	V
Обсуждения и согласования	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-

По опыту работы автора этой книги в международных консалтинговых и ИТ компаниях, консультанты могут разработать действительно хорошую стратегию, однако, заказчик обычно потом не может сам обновлять эту ИТ-стратегию, так как при разработке был пропущен ряд ее этапов:

этап «Обучение методикам разработки ИТ-стратегии» консультанты обычно просто пропускают, так как это может подорвать их консалтинговый бизнес, да и долго это;
этапы «Разработка вариантов развития ИТ» и «Выбор вариантов развития ИТ» консультанты могут пытаться «замять», так как это и долго, и сложно, и рискованно. Хотя методика стратегического планирования ИТ рекомендует рассматривать варианты развития ИТ;
этап «Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии» консультанты обычно предлагают включать в стоимость работ, но большинство заказчиков эти работы вычеркивает, а зря.

Пример из другой области: до 2020 года автомобильные дороги в России заказывали за относительно небольшие деньги, однако, каждый год приходилось очень серьезно тратиться на ремонт этих работ. Где-то с 2020 года на федеральном уровне начали заказывать строительство дорог вместе с обязательствами по их поддержке на десять и более лет, что каким-то волшебным образом улучшило качество дорог и экономию общих затрат на дороги.

Участники разработки ИТ-стратегии

В данном варианте в разработке ИТ-стратегии участвуют все целесообразные участники (см. Рис. 10):

Рис. 10. Участники разработки ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия)

Мне приходилось участвовать в проекте по разработке подробной ИТ-стратегии для одной из крупнейших российских компаний. Разработали стратегию, все были довольны.

Но потом на этом предприятии сменилось руководство, в том числе ИТ. Пришел новый ИТ-руководитель, у него спрашивают, как выполняется ИТ-стратегия. На что он ответил: «Да где-то на полке лежит. Во-первых, она неактуальна, потому что прошло уже несколько лет, во-вторых, не под меня это написано».

Был один руководитель — у него были одни мысли, развитые консультантами на пару сотен страниц. А потом пришел другой ИТ-директор, с иными мыслями, с которыми старая ИТ-стратегия не совпала.

Получается, что стратегии сильно зависят от конкретных людей, времени и компаний.

Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии

Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия) приведены в Табл. 4:

Табл. 4. Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг)

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Вероятна ли ошибка
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	—
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	+-
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	—
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	—
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	—
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	—
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	—
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	—
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	+-
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	—
Ошибка 12. Другие ошибки	средний	V

Недостатки

Работы консультантов стоят недешево;
И не факт что получится то, что вы ожидали. Большие международные компании работают только по своим шаблонам, а в российских ИТ-компаниях может не быть экспертов по ИТ-стратегиям, содержать их дорого, а заказов немного.

Выгоды и затраты

Выгоды от «подробной» ИТ-стратегии могут быть велики, так как подробно рассматривается развитие всех основных областей ИТ. Но обновлять эту стратегию непросто, требуются как профессионалы в области разработки ИТ-стратегий, так и пара месяцев на доработку так, как и еще 100-200 тысяч долларов на работу консультантов.

Пример: ИТ-стратегия в шкафу

В одной крупной компании консультанты разработали подробную ИТ-стратегию на несколько сотен страниц. После ухода консультантов ИТ-директор понял, что своими силами обновлять эту стратегию нереально, хотя бизнес ждет от него именно этого.

После этого ИТ-директор взял план проектов на год (что занимало всего пару страниц текста), и начал править его в отрыве от двухсот страниц ИТ-стратегии, где обосновывался выбор проектов, каким приоритетам бизнеса они соответствуют, какие бизнес-процессы надо автоматизировать и т.д. и т.п.

Теперь ИТ-директор говорит, что его пара страниц с названиями проектов соответствуют ИТ-стратегии, которая стоит в шкафчике. Ключевой фактор успеха такого подхода — чтобы в этот шкафчик никто не заглядывал.

Особенности разработки «подробных» ИТ-стратегий в России

К сожалению, в российских условиях типовой вариант разработки и выполнения «подробной» ИТ-стратегии может не слишком порадовать ИТ-директора:

ИТ-директору (или гендиректору) продавцы одной из ИТ-шных или консалтинговых компаний «впарили» проект по разработке ИТ-стратегии. При этом знания методологий разработки ИТ-стратегий у ИТ-директора и сотрудников ИТ-службы нет, техническое задание на разработку тоже пишет исполнитель, ориентируясь только на свои интересы;
Предположим, что вам повезло, и на проект выделили не вчерашних студентов, а квалифицированных консультантов по разработке ИТ-стратегий. При этом ваши сотрудники также будут вовлечены в сбор исходных данных и обсуждение возможных вариантов развития ИТ и решений по конкретным направлениям ИТ. Однако, вряд ли вашим сотрудникам, и так не бездельничающим, удастся овладеть используемыми при разработке методиками;
Проект завершен, ИТ-стратегия действительно разработана, все довольны;
Через несколько месяцев выясняется, что ИТ-стратегию надо корректировать, т.к. что-то изменилось в бизнесе или ИТ. Неожиданно для ИТ-директора выясняется, что ваши сотрудники не могут скорректировать ИТ-стратегию (то есть не отдельный конкретный проект по ИТ, а и его взаимосвязи с десятками других проектов). После этого возможно две типовые альтернативы:

а) Из ИТ-стратегии берут краткий план проектов (без обоснования, как он получился, и целей, которых эти проекты позволяют достичь) и далее корректируют этот план, уже не пытаясь актуализировать другие части ИТ-стратегии, где собственно выбираются эти проекты;

б) ИТ-стратегия и общий план проектов полностью забрасываются. Работа идет только с несколькими конкретными проектами, а связи между проектами рассматриваются только после обнаружении конфликтов.

Еще через пару лет ИТ-директор меняется, к новому ИТ-руководителю приходят другие продавцы и объясняют, что с помощью их компании можно решить все проблемы. Далее переход к п.1.

Пример требований к квалификации разработчиков ИТ-стратегии

Несколько лет назад Российские железные дороги (РЖД) попытались найти подрядчика для разработки своей новой ИТ-стратегии. РЖД готов был потратить на это 190 млн рублей, объявив открытый конкурс.

К будущему подрядчику РЖД предъявила очень высокие требования, в первую очередь, по квалификации консультантов. В частности, работой по разработке ИТ-стратегии должны были заняться не менее 10 человек, каждый из которых имеет степень MBA. При этом люди должны были учиться в одной из пяти лучших в мире бизнес-школ: Harvard Business School, Insead, London Business School, Stanford Graduate School of Business, University of Pennsylvania. Кроме того, каждый из этих сотрудников за последние три года должен был разрабатывать бизнес-стратегии минимум в 3 проектах.

Удивительно, что почему то при таких требованиях на конкурс заявилась всего одна компания – ООО «Бостон Консалтинг Груп». Однако, компания не подтвердила, что у нее есть десяток специалистов с требуемой квалификацией. В итоге конкурс признали несостоявшимся. В итоге, за меньшие деньги, исполнителем проекта была выбрана компания Bain & Company Russia.

По материалам www.tadviser.ru,

P.S. Кто писал ТЗ на конкурс? Есть ли шансы у российских компаний работать с РЖД?

3.4. Вариант «Основа» ИТ-стратегии: ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию на 15 слайдов параллельно с обучением

Выше уже было рассмотрен вариант, когда ИТ-директор сам пробует планировать развития ИТ (вариант «Только цели ИТ»). По опросам ИТ-директоров получилось, что все из рассмотренных выше 12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии как раз и свойственны варианту, когда ИТ-директор самостоятельно планирует развитие ИТ. При этом ИТ-директора обычно не знают ни методик разработки ИТ-стратегий, ни имеют опыта разработки ИТ-стратегий, а также часто не могут получить от бизнес-руководства корректный набор требований к ИТ и согласовать с бизнес-руководством саму ИТ-стратегию.

Возможным уходом от многих ошибок при разработке ИТ-стратегии будет привлечение других людей:

которые смогут провести обучение по ИТ-стратегии;
имеющих опыт подобных работ (это или профессиональные консультанты из ИТ-компании, или конкретные немногочисленные специальности, уже имеющие соответствующий опыт).

Далее рассмотрен достаточно типичный вариант, когда консультанты в разработке ИТ-стратегии не участвуют (или участвуют совсем немного), но ИТ-директор проходит обучение по ИТ-стратегии. Очень желательно, чтобы люди, имеющие опыт и разработки ИТ-стратегий, помогли в разработке стратегии для вашей компании. Методов разработки ИТ-стратегии немного, они весьма сложные, хотя их этапы или рисунки по структуре ИТ-стратегии могут выглядеть обманчиво просто.

В реальности первые ИТ-стратегии бывают сильно далеки от идеала. Можно привести аналогию с человеком, посмотревшим соревнования по горнолыжному слалому, когда он сам в первый раз становится на лыжи и сам попытается повторить все повороты слалома и остаться в живых. Ну или школьник, который пытается сразу начать махать ногами как Брюс Ли.

Откуда появляются такие стратегии

Достаточно часто бывает, что некоторые ИТ-директора по собственной инициативе, а чаще — под угрозой увольнения, пробуют писать ИТ-стратегии на 10-20 слайдов или страничек текста. Однако дело упирается в незнание методик разработки ИТ-стратегий, а также отсутствие свободного месяца-другого на написание стратегии. Я сам был в подобном положении, когда, будучи ИТ-директором, не знал методик разработки ИТ-стратегий. Результаты первых моих стратегий тоже были так себе.

Уже после десяти лет работы консультантом по разработке ИТ-стратегий я пытался научить ИТ-директоров, проходящих обучение по программам MBA IT, лучшим международным практикам разработки ИТ-стратегий. Поначалу дело шло плохо: обучаемые оценивали методики как «крутые», но разработать самостоятельно что-то полезного для своих компаний почему то не могли.

В некоторых случаях, время разработки ИТ-стратегии можно уменьшить, не слишком уменьшая ее качество. Для этого можно рассматривать не все области ИТ, например, не анализировать уровень автоматизации бизнес-процессов. Кроме того, ИТ-стратегию должен разрабатывать сам ИТ-директор. Ему может потребоваться меньше времени на анализ текущего состояния ИТ и на согласование проектов по ИТ.

Структура ИТ-стратегии

Структура этой ИТ-стратегии была специально разработана автором этой книги примерно в 2009-2015 годах в качестве методических материалов для обучения по ИТ-стратегии в рамках программы MBA IT в бизнес-школе МИРБИС. По результатам обучения требовалось разработать хотя бы основу ИТ-стратегии для своей компании, презентовав ее в качестве практической работы по курсу «ИТ-стратегия». В рамках программы MBA IT на обучение по ИТ-стратегии отводилось порядка 40 часов лекций и более 20 часов практической работы по разработке ИТ-стратегии.

Форма «основных 15 слайдов ИТ-стратегии» была разработана после обучения более сотни ИТ-директоров, в качестве «методички» для поддержки обучения.

Стратегия включает в себя только самое минимальное количество слайдов, необходимое для ИТ-стратегии:

1. Требования бизнеса к ИТ (слайды 1-4)

2. Требуемое состояние ИТ через 1 год (слайды 5-10)

3. ИТ-проекты (слайды 11-15)

Примерное оглавление ИТ-стратегии

Вот, что обязательно должна включать в себя ИТ-стратегия, даже самая простая:

Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ: хотя бы 2 слайда (или страница текста);
Требуемое состояние ИТ (основные изменения на 1-3 года): хотя бы по 2 слайда по информационным системам, инфраструктуре, управлению ИТ (то есть всего от 6 слайдов или страниц текста);
Проекты по переходу в требуемое состояние ИТ: от 1 слайда на сравнение проектов, 1 слайд на план проектов на несколько лет вперед, а также по одному слайду на каждый большой проект (то есть хотя бы от 5 слайдов или страниц).

Оглавление основы ИТ-стратегии:

1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ

1.1. Цели бизнеса

1.2. Недостатки в текущем состоянии ИТ

1.3. Требования бизнеса к ИТ

1.4. Видение, миссия, цели ИТ

2. Информационные системы

2.1. ИТ-сервисы (или информационные системы)

3. Инфраструктура ИТ

3.1. ЦОДы

3.2. Коммуникации

4. Управление ИТ (ИТ-служба)

4.1. Финансирование и численность сотрудников ИТ

4.2. Аутсорсинг

4.3. ИТ-процессы

4.4. Оргструктура ИТ-службы

5. ИТ-проекты

5.1. Сравнение проектов

5.2. План проектов

5.3. Бюджет ИТ

5.4. Описание проектов

6. Пересмотр ИТ-стратегии

слайд 1

слайд 2

слайд 3

слайд 4

слайд 5

слайд 6

слайд 7

слайд 8

слайд 9

слайд 10

слайд 11

слайд 12

слайд 13

слайд 14

слайд 15

Рис. 30. Оглавление основы ИТ-стратегии (другое название «ИТ-стратеги на 15 слайдов»)

ИТ можно разделить на три большие области: информационные системы, инфраструктура и управление ИТ. И по каждой из этих областей нужно разработать требуемое состояние: что вы хотели бы достичь через 1-2 года.

Начать стоит с информационных систем, проведя анализ, чего бы хотели пользователи через несколько лет. Потом посмотреть, справится ли ваша инфраструктура и персонал ИТ с этими информационными системами. Конечно, информационные системы, инфраструктура и управление ИТ тесно связаны между собой. После разработки требуемого состояния надо спланировать проекты по переходу в это состояние.

Как правило, в малых и средних компаниях можно выделить 2-5 проектов в год по внедрению новых информационных систем или существенной доработке имеющихся. По инфраструктуре ИТ, скорее всего, столько же. И несколько проектов по управлению ИТ, скорее всего, по улучшению ИТ-процессов.

Крупные компании на год планируют и сотни проектов по ИТ, конечно, их описание никак не поместится в «простую» ИТ-стратегию.

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

В данном варианте рассматриваются обычно не все разделы ИТ-стратегии, но все-таки немного больше, чем в варианте, когда ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию, без обучения и консалтинга, см. Рис. 11:
Рис. 11. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Основа» ИТ-стратегии)

Этапы разработки ИТ-стратегии

Как правило, такие ИТ-стратегии разрабатывают в один этап, не выделяя отдельно аудит текущего состояния ИТ. Предполагается, что такой аудит уже есть, хотя бы в голове ИТ-директора. Время, за которое разрабатывается такая простая ИТ-стратегия, невелико, дней 10-20, ну или от 5 до 30 дней. Очень многие руководители, которые не успевают за этот срок разработать стратегию, откладывают разработку на потом, то есть в никуда (см. Рис. 12):
Рис. 12. Выполнение целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии (для варианта «Основа» ИТ-стратегии)

В данном варианте (когда ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением), большинство целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии выполнить весьма сложно (см. Табл. 5).

Табл. 5. Этапы разработки «Основа» ИТ-стратегии

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Варианты
«Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию	«Основа» ИТ-стратегии: ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением
Планирование проекта по разработке стратегии	—	+-
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—	V
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-	+-
Разработка вариантов развития ИТ	—	—
Выбор вариантов развития ИТ	—	—
Разработка требуемого состояния ИТ	+-	+-
Разработка плана проектов	+-	V
Обсуждения и согласования	+-	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-	+-

В таблице приведено сравнение рассматриваемого варианта разработки ИТ-стратегии («Основа» ИТ-стратегии или «ИТ-стратегия на 15 слайдов») с вариантом, когда ИТ-директор планирует развитие ИТ («Только цели ИТ»). Приведенное в таблице сравнение показывает, что вариант разработки «Основы» ИТ-стратегии, конечно, далек от идеальной ИТ-стратегии, но существенно лучше, чем вариант «Только цели ИТ».

Участники разработки ИТ-стратегии

В работах обычно участвуют (см. Рис. 13):

ИТ-директор (основной исполнитель работ). Желательно, чтобы руководители направлений ИТ тоже участвовали в работах как по сбору данных по своему направлению, так и в обсуждении вариантов развития своего направления ИТ и ИТ в целом. До этого, желательно, чтобы руководители всех подразделений ИТ прошли обучение по ИТ-стратегии, чтобы они говорили на одном языке и адекватно понимали предложения со стороны руководства и представителей бизнеса;
гендиректор: желательно, чтобы он участвовал во всех этапах работ, включая обучение и разработку ИТ-стратегии. Но большинство гендиректоров вряд ли будет уделять такое количество времени. По минимуму гендиректор должен выдать исходные данные по требованиям бизнеса к ИТ и участвовать в согласовании разработанной ИТ-стратегии;
консультанты по ИТ:
- проведение обучения по ИТ-стратегии;
- желательно участие в разработке ИТ-стратегии, хотя бы небольшое.

Рис. 13. Участники разработки ИТ-стратегии (для варианта «Основа» ИТ-стратегии)

Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии

Для этого подхода могут быть достаточно вероятны типовые ошибки при разработке ИТ-стратегий (хотя вероятности ошибок существенно меньше, чем в варианте «Только цели ИТ»):

Табл. 6. Основные ошибки при разработке ИТ-стратегии: сравнение вариантов разработки «Только цели ИТ» и «Основа» ИТ-стратегии

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Подходы к разработке ИТ-стратегии
Вариант «Только цели ИТ»	Вариант «Основа» ИТ-стратегии
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	V	+ —
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	V	+ —
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	V	+ —
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V	+ —
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	V	+ —
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	V	+ —
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	V	+ —
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	V	+ —
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	V	+ —
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	V	+ —
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	V	+ —
Ошибка 12. Другие ошибки	средний

Недостатки

Нет аудита ИТ;
Нет анализа и планирования информатизации бизнес-процессов;
Неглубокий уровень проработок (как анализа недостатков в текущем состоянии ИТ, так и разработки требуемого через 1-3 года состояния ИТ, а также плана проектов по ИТ);
Вряд ли реально разработать и обсудить варианты развития ИТ;
Вряд ли удастся учесть лучший международный опыт и тенденции развития ИТ.

Ну и так далее. Понятно, что за ограниченное время (в лучшем случае, полных дней десять, а то и меньше) вряд ли можно глубоко что-то продумать, рассмотреть варианты, их комбинации и возможные последствия.

Выгоды и затраты

В «простой» ИТ-стратегии делается попытка за небольшое время структурировать уже имеющиеся у ИТ-директора мысли по развитию ИТ и его знание текущего состояния ИТ. То, что получается после этого, можно назвать стратегией, т.к. разрабатывается план проектов по переходу к желаемому через 1-3 года будущему. Если до этого никаких ИТ-стратегий не было, то и разработанные 10-15 слайдов или страниц текста – это существенный шаг к улучшению управления ИТ.

Методики

По моему опыту, при разработке небольших ИТ-стратегий (слайдов на 10-20) используются примерно следующие методики:

Методики стратегического планирования бизнеса. Такие подходы чаще используют консультанты по ИТ, в том числе, чтобы показать руководителям ИТ-служб, что они знают больше них. Эти подходы разработаны совсем не для ИТ, результаты надо проверять на уместность для ИТ.

Перечисление некоторых таких методик рассмотрено в п. 4.4;

Методики планирования отдельных элементов ИТ (услуг, процессов, мощностей серверов и др.). Перечисление подобных подходов рассмотрены в п. 4.5.
Это, конечно, не методики разработки ИТ-стратегий, но лучше, чем совсем ничего. Подобные методики известны и понятны людям с базовым образованием и опытом работы в ИТ, то есть типовому российскому ИТ-директору;
Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии», эта методика была разработана автором этой книги для обучения ИТ-директоров, во время которого надо было, чтобы каждый из обучаемых разработал хотя бы основу ИТ-стратегии своей компании. Эта методика рассмотрена в п. 4.6.
Методика «Основные 20 слайдов стратегии цифровой трансформации бизнеса, эта методика была разработана автором этой книги для разработки стратегий параллельно обучению и консалтингу по ИТ-стратегии.

Если сравнивать такой вариант с горными походами, то это как пойти не одному (или в группе новичков), а с опытным проводником. При этом проводник поможет избежать явно проигрышных ситуаций, но ноги за вас передвигать он не будет, да и рюкзак вам придется нести самому, и ночевать в палатке и потеть во время восхождений.

Однако, маршрут обычно определен заранее.

Итого:

+- опыт

+- выбор маршрута

+- адекватные изменения по мере развития ситуации

+- обучение с тренировками на более простых горах и маршрутах

+- возможность далее самостоятельно (и без больших рисков) восходить на другие горы.

Методика разработки «простых» ИТ-стратегий была разработана А.Михайловым для обучения ИТ-директоров малых и средних компаний, так, чтобы ИТ-директора параллельно обучению могли сами (с небольшой помощью консультантов) разработать основу ИТ-стратегию своей компании.

Самая простая ИТ-стратегия включает 15-20 слайдов и может быть разработана ИТ-директором за 2-3 недели. Такие ИТ-стратегии требуют небольших затрат на разработку и обновление, однако за счет неглубокой проработки стратегии. То есть, вряд ли получится подробно учесть опыт других предприятий и рассмотреть варианты развития ИТ.

Для помощи российским компаниям в разработке ИТ-стратегий в 2012 году автор этой книги создал Российский центр компетенций по ИТ-стратегиям (ООО «Консалтинг по управлению ИТ»). Компания проводит консалтинг, а также обучение параллельной разработкой ИТ-стратегии.

Обучение по ИТ-стратегии (включая элементы цифровой трансформации бизнеса), с параллельной разработкой ИТ-стратегии на 15-20 слайдов автор этой книги уже почти 10 лет проводит два раза в год:

октябрь-ноябрь (полные 2 месяца обучения и разработки);
март-апрель (тоже 2 месяца).

Более подробно см. в Приложении 1 на стр. 199.

Для получения подробной информации и консультации по уместному для вашей компании варианту обучения напишите по адресу education@info-strategy.ru

3.5. Вариант «Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц

ИТ-стратегия на 50-150 страниц уместна для средних по размеру и централизованных компаний, где целесообразно на уровне всей компании в целом (без анализа отдельных компаний, входящих в холдинг) запланировать развитие:

информационных систем;
инфраструктуры ИТ;
управления ИТ.

Основной частью ИТ-стратегии является план проектов по развитию на 1 год и более по рассмотренным выше направлений развития ИТ.

Откуда появляются такие стратегии

Многие мои знакомые ИТ-руководители, а особенно генеральные директора предприятий, говорят, что пара страниц текста или 15 слайдов по ИТ-стратегии для их компании как-то несолидно, но и 300 страниц текста + 3 месяца + $150 тыс. на разработку тоже неуместны. Им хотелось бы некоторую «среднюю» ИТ-стратегию, на полсотни-сотню страниц текста и с десяток слайдов для руководства. При этом желательно, чтобы в разработке стратегии участвовали профессионалы, а обновлять ее можно было силами сотрудников своей компании.

То есть «средняя» ИТ-стратегия — документ страниц на сто текста. При этом целесообразно участие консультантов в разработке ИТ-стратегии. Обновления ИТ-стратегии можно пробовать делать силами сотрудников своей ИТ-службы, под руководством ИТ-директора. Однако контроль качества доработок лучше оставить за консультантами.

Структура ИТ-стратегии

Рис. 34. Структура «Средней» ИТ-стратегии

Примерное оглавление «средней» ИТ-стратегии (50-150 страниц):

Резюме

1. Требования бизнеса к ИТ

1.1. Цели бизнеса

1.2. Требования бизнеса к ИТ

(выявление требований бизнеса к ИТ, на базе анализа типовых для РФ требований бизнеса к ИТ, их важности для вашей компании и целесообразности улучшения их ИТ-поддержки)

2. Текущее состояние ИТ

2.1. Цели ИТ

(соответствие целей ИТ требованиям бизнеса к ИТ, приоритеты улучшения ИТ-поддержки целей ИТ. Возможные проекты по ИТ по каждой цели ИТ)

2.2. Информационные системы

(основные проблемные области и приоритеты улучшений информатизации групп бизнес-процессов, информационных систем, направлений работы с пользователями ИТ)

2.3. Инфраструктура ИТ

(основные проблемные области и приоритеты улучшений основных элементов инфраструктуры ИТ, а также направлений поддержки непрерывности работы ИТ)

2.4. Управление ИТ

(основные проблемные области и приоритеты улучшений основных элементов управления ИТ. Сравнение и затрат на ИТ со средними для отраслей, в которых работает ваша компании)

3. Требуемое состояние ИТ

3.1. Цели ИТ

(целесообразные улучшения ИТ-поддержки целей ИТ. Возможные проекты по ИТ по каждой цели)

3.2. Информационные системы

(целесообразные улучшения информатизации групп бизнес-процессов, информационных систем, направлений работы с пользователями ИТ. Проекты по этим направлениям)

3.3. Инфраструктура ИТ

(целесообразные улучшения основных элементов инфраструктуры ИТ, а также направлений поддержки непрерывности работы ИТ. Проекты по этим направлениям)

3.4. Управление ИТ

(целесообразные улучшения элементов управления ИТ. Целесообразные затраты на ИТ и численность сотрудников ИТ. Проекты по этим направлениям)

4. Описание основных проектов по ИТ

4.1. Оценка и приоретизация проектов

(для каждого из возможных проектов проводятся оценка выгод, ресурсов, рисков. На основании сравнения проектов определяются их приоритеты: обязательные для выполнения проекты, проекты с высоким, средним и низким приоритетами)

4.2. Высокоуровневый план выполнения проектов

(планы выполнения проектов с учетом приоритетов проектов и зависимостей между ними. Учет обязательных проектов и соответствия проектов требованиям бизнеса к ИТ)

4.2.1. План на 2-3 года

4.2.2. План на 1 год

4.3. Бюджет ИТ (на 1 год и 2-3 года)

(планирование затрат на ИТ (в рублях и в % от оборота компании), исходя из затрат за предыдущие годы, плана проектов по ИТ, стратегии бизнеса и ИТ)

Приложение 1. Описание проектов

(примерно по 1 странице текста на каждый из 15-25 проектов: «паспорт проекта», включая оценки выгод, затрат, рисков, соответствие целям ИТ и требованиям бизнеса к ИТ)

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

В данном варианте разрабатываются все основные разделы ИТ-стратегии, однако, менее детально, чем в «Подробной» ИТ-стратегии. Это достигается за счет привлечения ИТ-директора и его заместителей к разработке ИТ-стратегии и позволяет уменьшить затраты на консультантов (см. Рис. 14):

Рис. 14. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Средняя» ИТ-стратегия)

Этапы разработки ИТ-стратегии

В данном варианте разработки ИТ-стратегии выполняются все целесообразные этапы разработки, начиная с планирования работ и обучения методикам разработки ИТ-стратегии, (см. Табл. 7):

Табл. 7. Выполнение целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии (для варианта «Средняя» ИТ-стратегия)

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Варианты
Вариант «Только цели ИТ»	«Основа» ИТ-стратегии: ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением	«Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами разработка
Планирование проекта по разработке стратегии	—	+-	V
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—	V	V
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-	+-	V
Разработка вариантов развития ИТ	—	—	V
Выбор варианта развития ИТ			V
Разработка требуемого состояния ИТ	+-	+-	V
Разработка плана проектов	+-	V	V
Обсуждения и согласования	+-	+-	V
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-	+-	V

Однако, надо иметь в виду, что большинство этапов выполняется с существенно меньшими затратами (человеко-дней работы), чем во время традиционного консалтинга (как в варианте «Подробной» ИТ-стратегии).

Участники разработки ИТ-стратегии

В данном варианте разработки ИТ-стратегии участвуют все целесообразные действующие лица: консультанты (они выполняют 50-70% работ), ИТ-директор, участвует гендиректор и руководители основных подразделений компании, см. Рис. 15:

Рис. 15. Участники разработки ИТ-стратегии (для варианта «Средняя» ИТ-стратегия)

По моему опыту почти десяти лет разработки «Средних» ИТ-стратегий целесообразна поэтапная разработка таких стратегий, когда на каждом этапе делается что-то полезное само по себе и в начале появляется «Основа» ИТ-стратегии на 15 слайдов, которая на следующем шаге дорабатывается до «Средней» ИТ-стратегии на 50-150 страниц.

Рис. 16. Целесообразная поэтапная разработка «Средней» ИТ-стратегии

Как это ни странно, данный вариант разработки ИТ-стратегии может позволить избежать большинства ошибок при разработке ИТ-стратегий. Это достигается за счет участия консультантов, а также тщательного планирования проекта:

Табл. 8. Типовые подходы к разработке ИТ-стратегии и ошибки, которые они совершают

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Подходы к разработке ИТ-стратегии
Вариант «Только цели ИТ»	Вариант «Средняя» ИТ-стратегия
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	V
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	V
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	V
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	V	+-
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	V
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	V
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	V
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	V
Ошибка 12. Другие ошибки	средний	V	+-

Сценарии развития ИТ, стратегическое планирование ИТ

Как показывает опыт разработки и выполнения ИТ-стратегий, при планировании развития ИТ даже на год, а особенно, на 2-3 года, возникает ряд вопросов:

Если на небольшом периоде времени (несколько месяцев) цели ИТ можно считать неизменными и разрабатывать план проектов, позволяющих эти цели достичь, то даже за год, цели как бизнеса, так и ИТ, могут поменяться. Примерами изменения целей являются не только кризисы, но и поглощения других компаний, изменения в составе директоров, крупные проекты по бизнесу;
Часто план проектов по ИТ, разработанный на следующий год, выполняется только наполовину или даже меньше. Но при этом появляется много новых проектов, которых раньше или вообще не было, или же они не рассматривались в ближайших планах. Хотя это более свойственно малым и средним компаниям.

ИТ-стратегия может включать в себя набор различных сценариев развития ИТ. При этом для каждого из сценариев заранее рассматривается наиболее уместный для него план проектов. Примером выбора сценария может являться принятие бизнес-руководством решения о строительстве своего ЦОДа или же об аренде чужих вычислительных мощностей. Понятно, что это будут разные планы проектов.

В моей практике был случай, когда на презентации ИТ-стратегии, где я выступал в роли консультанта, бизнес-руководство компании приняло решение увеличить ИТ-бюджет в два раза. На презентации было показано три сценария развития ИТ, по слайду на каждый сценарий (хотя, была и пара сотен страниц с обоснованием).

В каждом сценарии были представлены выгоды для бизнеса и затраты на ИТ.
ИТ-директор не верил в возможность существенного увеличения ИТ-бюджета, потому что до этого увеличить бюджет не удавалось вовсе.

В результате, после презентации, руководство бизнеса пообещало увеличить ИТ-бюджет в два раза. Пообещали удвоение устно, но, по факту в полтора раза действительно увеличили, что тоже очень много.

На мой взгляд, при разработке ИТ-стратегии, а также в рамках стратегического планирования ИТ целесообразно:

Разработка портфеля проектов по ИТ, а также сценариев развития ИТ;
Несколько этапов развития ИТ, цели ИТ для которых могут быть разными;
Обязательный регулярный пересмотр ИТ-стратегии. Иначе и смысла нет тратить ресурсы на разработку многостраничных стратегий.

Выгоды и затраты

В отличии от «простой» ИТ-стратегии, реально провести анализ уровней информатизации бизнес-процессов (это от человеко-месяца работ для компании на тысячу пользователей ИТ);
Обсуждение и выбор вариантов развития ИТ;
Учет лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и трендов развития ИТ. Этого можно достичь за счет привлечения квалифицированных консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий;
Учет лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и трендов развития ИТ. Этого можно достичь за счет привлечения квалифицированных консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий.

На разработку «средней» ИТ-стратегии целесообразно выделить 50-100 человеко-дней работы. Лучше, если половина этого времени уйдет на консультантов, имеющих опыт разработки ИТ-стратегий, а половина – на работу ИТ-директора и его заместителей.

В целом, затраты на разработку «Средней» ИТ-стратегии в 1,5-2 раза ниже, чем на «Подробную» ИТ-стратегию.

«ИТ-стратегию на 15 страниц мы уже делали и уже реализовали. Так что теперь 30-50 страниц».

Нодов Л.В., Начальник отдела ИТ, ООО «УК»Татнефть-Нефтехим»

Недостатки

Для крупных компаний (более 5 или 10 тысяч пользователей ИТ) надо использовать и более сложные методы разработки ИТ-стратегий и затратить существенно большее время на разработку ИТ-стратегии (лучше 150-200 человеко-дней).

Обычно не проводится анализ и планирование информатизации бизнес-процессов.

Методики

«Средняя» ИТ-стратегия ближе к классическому пониманию стратегии, то есть предполагает как приличный объем работ (несколько человеко-месяцев), так и команду квалифицированных экспертов, а также результаты в виде бумажного отчета, который не стыдно показать совету директоров средней компании.

На мой взгляд, для разработки «средней» ИТ-стратегии можно использовать следующие методики:

Методики стратегического планирования ИТ. Однако, эти методики могут быть избыточными для ИТ-стратегий на полсотни страниц, требовать нескольких лет на обучение, да и в свободном доступе этих методик нет;
Методика «Пирамида Михайлова» рассмотрена в другой моей книге «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики». Эта методика специально спроектирована мной для разработки средней по размеру ИТ-стратегии для средних по размеру компаний и является упрощенной и адаптированной под российские условия версией методик стратегического планирования ИТ.

Однако, как показывает опыт, самостоятельно и быстро разработать ИТ-стратегию, даже имея у себя эту книгу, очень непросто.

Пример из туризма: группу туристов (без опыта альпинизма и горного туризма) ведут проводники, которые имеют опыт альпинизма и знания данной местности и опыт руководства людьми в том числе в экстремальных ситуациях).

Заранее проводится обучение туристов, с постепенными восхождениями на несколько более простых гор. Это позволит в разы увеличить вероятность восхождения на Фишт или Монблан, хотя и потребует от вас существенных усилий.

И маршрут выбирается и обсуждается по ходу его прохождения.

Скорее такое возможно, когда вы собираете группу своих друзей и ищете проводника, который их проведет по выбранному вместе маршруту. При этом конечно вы больше участвуете во всех работах по планированию и прохождению маршрута.

Итого:

+ опыт

+ выбор маршрута

+ адекватные изменения по мере развития ситуации

+ обучение с тренировками на более простых горах и маршрутах

+ возможность далее самостоятельно (и без больших рисков) восходить на другие горы.

3.6. Вариант «Стратегия цифровая трансформация бизнеса»: разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса

Стратегия цифровой трансформации бизнеса (далее «стратегия ЦТБ») может выглядеть по разному. На взгляд автора этой статьи, надо учесть как типовые подходы к разработке ИТ-стратегий (например, мою книгу на 450 страниц: «ИТ-стратегия: лучший международный и российский опыт»), так и подходы к разработке стратегий бизнеса.

То есть к стратегии ИТ надо добавить цифровую трансформацию бизнес-процессов и учет новых ИТ-технологий. А если исходить из стратегий бизнеса, то к ним надо добавить и цифровую трансформацию бизнес-процессов и основные элементы ИТ (все таки предполагается внедрять новые ИТ-технологии, а их надо интегрировать с уже имеющимися информационными системами, инфраструктурой ИТ, управлением ИТ):

Разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса (как правило, это создание цифровой платформы бизнеса) (см. Рис. 17):

Рис. 17. Структура стратегии цифровой трансформации бизнеса

На взгляд автора этой книги, в стратегии цифровой трансформации бизнеса целесообразно рассмотреть следующие разделы:

Примерное оглавление стратегии цифровой трансформации

1. Требования бизнеса к ИТ

1.1. Цели бизнеса и основные проекты

1.2. Требования бизнеса к ИТ

1.3. Этапы развития ИТ

2. Текущее состояние ИТ

2.1. Цифровая трансформация бизнеса

2.2. Информационные системы, базы данных

[2.3. Инфраструктура ИТ]

[2.4. Управление ИТ (ИТ-служба)]

[2.5. Информационная безопасность]

3. Требуемое состояние ИТ

3.1. Видение, миссия, цели ИТ

3.2. Приоритеты цифровой трансформации

3.3. Информационные системы, базы данных

[3.4. Инфраструктура ИТ]

[3.5. Управление ИТ]

[3.6. Информационная безопасность]

4. Портфель проектов по ИТ

4.1. Цифровая трансформация

4.2. Информационные системы, базы данных

[4.3. Инфраструктура ИТ, управление ИТ, ИБ]

4.4. Сравнение проектов

5. Сценарии развития ИТ

6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ

7. Контроль и пересмотр стратегии цифровой трансформации

Примечание: в квадратных скобках указаны желательные разделы, которые в стратегии цифровой трансформации бизнеса нужны, но их могут и не включить (в отличие от ИТ-стратегии, где эти разделы обычно присутствуют).

Целесообразные участники разработки стратегии цифровой трансформации

На взгляд автора этой статьи, в разных разделах стратегии цифровой трансформации целесообразно участие разных людей (см. Табл. 9):

Табл. 9. Целесообразные участники разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса

Разделы стратегии цифровой трансформации	Целесообразные участники
ИТ-директор	Ответствен-ный за ЦТБ	Генди-ректор	Руково-дители подраз-делений	Продавцы ИТ-компаний	Консуль-танты
Требования бизнеса к ИТ	+-	+-	V	+-
Требования государства		+-	V
Методики разработки стратегий						V
Лучшие практики по ИТ	+-	+-			+-	V
Цифровая трансформация бизнес-процессов	+-	V	V	+-	+-	+-
Информатизация бизнес-процессов	V	+-	V	+-	+-	+-
Информационные системы	V	+-	+-	+-	+-	+-
Инфраструктура ИТ	V	+-			+-	+-
Управление ИТ	V	+-				+-
План проектов по ИТ. Бюджет ИТ	V	+-	V	+-		+-

Стратегия цифровой трансформации бизнеса отличается от ИТ-стратегии:

В стратегии цифровой трансформации бизнеса кроме традиционных частей ИТ-стратегии (требования бизнеса к ИТ, цели ИТ, видение и миссия ИТ, основные изменения в ИТ на 1-3 года, план проектов по ИТ, бюджет ИТ) также надо включить цифровую трансформацию бизнес-процессов, а также учесть новые ИТ-технологии;
И выгоды, и затраты, и риски от выполнения стратегии цифровой трансформации бизнеса больше, чем от ИТ-стратегии;
Разработка стратегии цифровой трансформации бизнеса относится к бизнесу на 50% и более. Однако, в разработке стратегии цифровой трансформации бизнеса обязательно участие руководителя ИТ-службы, иначе почти наверняка будут поставлены недостижимые для ИТ цели (например, что сотрудники ИТ должны внедрить информационную систему Х к ближайшему понедельнику, без дополнительных ресурсов, с нулевыми рисками, не привлекая к этим работам представителей бизнеса);
Анализ типовых ошибок при разработки ИТ-стратегий (см. дискуссию ««12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии») показывает, что очень эффективными мероприятиями по предотвращению ошибок при разработке стратегии цифровой трансформации бизнеса являются:
1. Планирование проекта по разработке стратегии;
2. Обучение всех участников проекта методикам разработки ИТ-стратегии;
3. Привлечение консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий для компаний вашей отрасли и размера;
4. Привлечение гендиректора к разработке стратегии, если не ко всем этапам работ, то хотя бы к сбору требований к ИТ и согласованию ИТ-стратегии.

Отзывы российских ИТ-директоров по использованию рассмотренных на этом сайте методик

«Утверждения и аргументация, приведенные в п.п. 1-7, подтверждаются практикой. Во всяком случае, мой личный опыт участия в создании ИТ-стратегий и стратегии цифровизации и их реализации этому однозначно соответствует.

Единственный момент, на который бы я хотел обратить внимание: как правило, большинство организаций разрабатывает не стратегию цифровой трансформации бизнеса, а стратегию цифровизации. Цифровая трансформация бизнеса – это кардинальное изменение бизнес-модели, превращение компании в что-то типа Amazon или Google (Яндекс, на худой конец). Цифровизация же подразумевает более глубокое проникновение инновационных цифровых технологий в стандартные бизнес-процессы организации, за счет чего существенно повышается эффективность самого бизнеса, но его превращения/трансформации во что-то принципиально иное не происходит.

Рассматриваемые утверждения одинаково справедливы и для стратегии цифровой трансформации бизнеса, и для стратегии цифровизации. Но в случае с цифровой трансформацией бизнеса «последствия» для ИТ будут еще серьезнее».

Гордеев Станислав, начальник отдела связи и инфраструктуры информационных технологий,«ММК-Информсервис» (группа «Магнитогорский металлургический комбинат»)

«Полностью согласен с тем, что подходы к разработке стратегии цифровой трансформации и ИТ-стратегии, значительно отличаются. Причем, от того, чем более крупной и/или развитой является компания, зависит, насколько ИТ-стратегия будет неотъемлемой частью «цифровой» стратегии. В первую очередь, это зависит от ролей CIO и CDTO при разработке стратегий.

В «продвинутых» компаниях для CDTO выделяют отдельный департамент, который тесно сотрудничает с ИТ и R&D службами (вплоть до вариантов, когда CIO подчинен CDTO напрямую).

Неплох также и вариант, когда за R&D и прочие инновации отвечает директор по развитию или другой управленец высшего звена, курирующий все направления деятельности компании, а не только отдельные профильные области. Я думаю, что это наиболее жизненный вариант, когда вопросами цифровизации займется существующий топ-менеджер. «К сожалению» или «к счастью» для ИТ-директора, это означает, что стратегия цифровой трансформации выходит на первый план и будет являться базой для разработки/изменения ИТ-стратегии.

Итак, мы плавно подходим к тезисам из пунктов 5 и 6. Я считаю абсолютно правильным, то, что дело ИТ-службы — сосредоточиться на создание/изменении единой платформы для бизнеса. Если же роль CDTO в компании не определена или размыта, а ИТ-директор амбициозен, давно работает и хорошо знает бизнес, то пусть, конечно, делает карьеру топ-менеджера по цифровой трансформации. Идея разумная и имеет хорошие шансы на успех».

Новиков Алексей, начальник отдела ИТ, руководитель проекта SAPS/4HANA, SWISS KRONO

Аналогия из туризма: заброска на гору на вертолете и спуск на горных лыжах.

Итого:

+- опыт

+- выбор маршрута и его оборудование, например установка лестниц через трещины или стационарных железных перил (к которым можно пристегнуться и почти совсем минимизировать последствия срыва с горы)

+- адекватные изменения по мере развития ситуации

+- обучение с тренировками на более простых горах и маршрутах

+- возможность далее самостоятельно (и без больших рисков) восходить на другие годы.

3.7. Сравнение типовых вариантов разработки ИТ-стратегии

На рисунке приведено сравнение рассмотренных выше типов вариантов разработки ИТ-стратегии (см. Рис. 18 и Табл. 10):

Рис. 18. Диаграмма сравнения типовых вариантов разработки ИТ-стратегий

Табл. 10. Сравнение типовых вариантов разработки ИТ-стратегии

Варианты разработки	Что учтено
Минимизи-рованы основные ошибки при разработке	Полная ИТ-стратегия (все ее основные части)	Участвуют все заинтере-сованные стороны	Все целесо-образные этапы разработки	Выполнение и доработка ИТ-стратегии
Вариант «Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию	—	—	—	—	—
Вариант «Основа» ИТ-стратегии : ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением	+-	—	+-	—	+-
Вариант «Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами [поэтапная] разработка ИТ-стратегии	V	V	V	V	V
Вариант «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг	+-	V	V	+-	+-

Сравнение показывает что:

Лучшие варианты (по тому, что учтено в стратегиях) – это варианты «Средней» и «Подробной» ИТ-стратегий. Но разработка «Подробной» ИТ-стратегии стоит весьма дорого;
Вариант «Основа» ИТ-стратегии выглядит хуже, чем «Средней» и «Подробной» ИТ-стратегий, но он существенно лучше, чем вариант «Только цели ИТ».

Итого, для средних и крупных компаний, на взгляд автора этой книги, оптимален вариант «Средней» ИТ-стратегии, а для малых компаний – вариант «Основы» ИТ-стратегии.

Сравнение вероятностей возникновения типовых ошибок при разработке ИТ-стратегий, для разных вариантов разработки, приведено в Табл. 11:

Табл. 11. Сравнение основных ошибок при разработке ИТ-стратегий

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	«Только цели ИТ»	«Основа» ИТ-стратегии	«Средняя» ИТ-стратегия	«Подробная» ИТ-стратегия
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	V	+ —		—
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	V	+ —		+-
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	V	+ —		—
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	V	+ —		V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	V	+ —	+-	—
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	V	+ —		—
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	V	+ —		—
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	V	+ —		—
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	V	+ —		—
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	V	+ —		+-
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	V	+ —		—
Ошибка 12. Другие ошибки			+-	V

Видно, что для варианта «Только цели ИТ» (который на взгляд автора этой книги вовсе не является ИТ-стратегией, но часто встречается в России) свойственны все типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии.

Также существенное число ошибок может возникнуть и в варианте «Основа» ИТ-стратегии, однако этот вариант существенно дешевле, чем «Средняя» и особенно «Подробная» ИТ-стратегия.

Сравнение выполняются ли при разных вариантах разработки ИТ-стратегий целесообразные этапы разработки ИТ-стратегий, приведено в Табл. 12:

Табл. 12. Сравнение этапов работ по разработке ИТ-стратегии

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Выполняются ли
«Только цели ИТ»	«Основа» ИТ-стратегии	«Средняя» ИТ-стратегия	«Подробная» ИТ-стратегия
Планирование проекта по разработке стратегии	—	+-	V	V
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—	V	V	—
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-	+-	V	V
Разработка вариантов развития ИТ	—	—	V	+-
Выбор вариантов развития ИТ	—	—	V	+-
Разработка требуемого состояния ИТ	+-	+-	V	V
Разработка плана проектов	+-	V	V	V
Обсуждения и согласования	+-	+-	V	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-	+-	V	+-

Видно, что достаточно хорошо целесообразные этапы разработки ИТ-стратегий выполняются в вариантах «Средней» и «Подробной» ИТ-стратегий.

Сравнение разделов ИТ-стратегии

Рассмотрим, какие разделы обычно включают в ИТ-стратегии. Понятно, что на 300 страницах можно написать не только цели ИТ, но и достаточно подробное описание проектов, и даже рассмотреть различные сценарии развития ИТ (см. Табл. 13):

Табл. 13. Варианты ИТ-стратегий: основные разделы

	Основа	Средняя	Подробная
Объем	15-20 слайдов	50-150 страниц	150-300 страниц
Цели ИТ	да	да	да (и этапы развития ИТ)
Проекты по ИТ	2-3 слайда на перечень и сравнение проектов	1 страница на каждый проект (20-30 проектов)	1 страница на каждый проект (в т.ч. и возможные проекты, всего 30-60 проектов)
Требуемое через 1-2 года состояние ИТ	частично	да	да
Рассмотрение вариантов развития ИТ	—	частично	да
Учет опыта других предприятий	—	да	да
Учет методологий разработки ИТ-стратегий	частично	да	да

Вариантов объемов ИТ-стратегий (в слайдах и страницах текста) и их разработчиков можно выделить и больше. Ранее (в п. 3.2) рассмотрен вариант, когда ИТ-директор сам пробует разработать ИТ-стратегию, но скорее он разработает не ИТ-стратегию, а только цели ИТ и список основных проектов по ИТ. В сравнении вариантов стратегии этот вариант не рассмотрен, так как с точки зрения автора этой книги, стратегией это не является, в том числе потому, что не рассмотрено почему нужны именно эти цели ИТ и проекты по ИТ.

Варианты объемов стратегии цифровой трансформации также как по ИТ-стратегиям, то есть:

«Основа» стратегии цифровой трансформации на 20 слайдов;
«Средняя» стратегии цифровой трансформации на 50-150 страниц;
«Подробная» стратегии цифровой трансформации на 100-300 страниц.

Сравнение выгод

Вот сравнения рассмотренных трех вариантов разработки ИТ-стратегии (Табл. 14):

Табл. 14. Три типовых варианта разработки ИТ-стратегии

	Основа	Средняя	Подробная
Выгоды	• Быстрое структурирование мыслей ИТ-директора по развитию ИТ на год вперед • Можно сделать самому	• Учет лучшего международного опыта • Обоснование плана развития ИТ на 1-2 года • Рассмотрение вариантов развития ИТ	• Учет лучшего международного опыта • Рассмотрение вариантов развития ИТ • Портфель проектов по ИТ на 2-3 года • Сценарии развития ИТ
Время на разработку	Несколько недель	3 месяца	3-4 месяца
Формат документов по ИТ-стратегии	15-20 слайдов	50-150 страниц текста и/или слайдов	150-300 страниц текста и слайды
Возможные разработчики	ИТ-директор	Внешние консультанты, лучше вместе с ИТ-директором	Внешние консультанты

Многие хотели бы, чтобы квалифицированные консультанты за неделю разработали бы вам стратегию хотя бы на 15 слайдов, а потом, по вашему щелчку, за пару дней актуализировали бы ее в соответствии с вашими пожеланиями, которые вы даже не успели еще озвучить. И чтобы еще и денег за это не просили.

Интересно, что такое тоже возможно, например, в случае, если вы перетащите консультанта, разработавшего ИТ-стратегию, к себе на работу. Однако, на все российские компании, даже из первой сотни, таких консультантов не хватит.

Перечень требований к ИТ и названия основных проектов по ИТ: это ИТ-стратегия или нет?

В случае, когда ИТ-директор самостоятельно разрабатывает ИТ-стратеги (делая это впервые, не зная методик разработок стратегий), то по имеющимся у автора этой книги опыта наблюдений за тремя или даже больше сотен российских директоров, ИТ-директору реально самостоятельно написать лишь несколько слайдов или строчек текста с основными мыслями по развитию ИТ.

Как правило, в этих слайдах есть:

• перечисление основных требований к ИТ (но глубоко не факт, что это точный набор реальных согласованных и выполнимых требований к ИТ);

• один или чуть больше слайдов по основным направлениям развития ИТ. Например: будет или не будет свой ЦОД; какие информационные системы и на какой платформе надо внедрять. Но практически во всех случаях это только декларация, не подтвержденная ни рассмотрению вариантов, ни оценками требуемых ресурсов;

• один или несколько слайдов с названиями основных проектов по ИТ. При этом обычно есть только названия проектов иногда очень индикативные и интуитивные, оценки затрат на несколько самых основных проектов.

На взгляд автора этой книги, подобные несколько слайдов – это существенно лучше, чем полное отсутствие подготовленном в письменном виде планов по развитию ИТ, но это, к сожалению, не ИТ-стратегия. На взгляд автора, минимальная стратегия ИТ должна включать в себя целый ряд разделов, начиная хотя бы с основных 15 слайдов ИТ-стратегии (см. главу 5 этой книги), а лучшие еще более подробные тематики, в идеале страниц на 50-150 для средних по размеру российских компаний.

P.S. Перечень требований к ИТ и названия основных проектов по ИТ, к сожалению, это не ИТ-стратегия.

Сравнение затрат

Попробуем сравнить затраты на каждый из вариантов разработки ИТ-стратегий. При этом учтены и затраты на работы, выполняемые сотрудниками вашей ИТ-службы, см. Табл. 15:

Табл. 15. Варианты ИТ-стратегии: примерные затраты

	Основа	Средняя	Подробная
Время на разработку (человеко-дней)	10-30	50-150	100-300
Затраты на одну актуализацию (человеко-дней)	5-15	25-70	50-100
Частота актуализации, раз в год	раз в полгода	раз в полгода-год	раз в год
ИТ-бюджет, для которого уместен данный вариант (включая оплату труда своих сотрудников ИТ)	от 1 до 10 млн. рублей	10-100 млн. рублей	от 100 млн.рублей

Пожалуй, что подробные ИТ-стратегии целесообразно разрабатывать при ИТ-бюджете больше ста миллионов рублей в год. При этом, для больших компаний, положительный эффект от ИТ-стратегии может быть даже при стоимости ее разработки в 5-10 млн.рублей.

Итого, сравнение типовых вариантов разработки ИТ-стратегии

Вот примерное соответствие типовых разработчиков ИТ-стратегий, а также методик их разработки, типовым размерам стратегий (см. Табл. 16):

Табл. 16. Типовые разработчики ИТ-стратегий, используемые ими методики и адекватные размеры ИТ-стратегий

	Основа	Средняя	Подробная
Типовые разработчики	ИТ-директор	Консультанты (лучше совместно с ИТ-директором)	Консультанты
Требования к квалификации разработчиков ИТ-стратегии	средние	высокие	очень высокие
Человеко-дней на разработку	10-30	50-100	100-200
Методики разработки ИТ-стратегии	• «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии» • Частично также методики планирования элементов ИТ и стратегического планирования бизнеса	• «Пирамида Михайлова» • Методики стратегического планирования ИТ (частично, они сложноваты)	• Методики стратегического планирования ИТ • «Пирамида Михайлова» (вместе с другими методами)
Для каких размеров предприятий уместны такие стратегии	малые и средние предприятия	средние и крупные предприятия	крупные предприятия

Правило десяти тысяч часов

Для того, чтобы начать хорошо что-то делать, надо в этой области наработать 10 тысяч часов. Эти оценки были сделаны американцами во время холодной войны, когда сравнивали различные методы подготовки военных летчиков в США и в СССР (в СССР больше налегали на обучение устройству самолета, в США – на практику пилотирования).

Сравнение позволило сделать неожиданный вывод, что не особенно важна методика подготовки, важно получить собственный практический опыт примерно в 10 тысяч часов. А если его нет, то никакие методики не помогут.

Если перевести 10 тысяч часов в стандартное рабочее время, то получится 3-5 лет непрерывной работы минимум. Хотя лучше лет 15-20 поработать в одной области.

Источник