Реинжиниринг понятие ошибки отличия от усовершенствования

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длинное
Направление	Снизу – вверх	Сверху – вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный / структурный

Как показывает
таблица 1.1, реинжиниринг бизнес-процессов
осуществляется один раз в течение
нескольких лет. После завершения
реинжиниринга предприятие становится
объектом для усовершенствования. Таблица
1.1 также показывает, что усовершенствование
осуществляется внутри одного подразделения
(функции), в то время как реинжиниринг
касается всего предприятия. Большинство
каждодневных усовершенствований
выполняется отдельными исполнителями
в конкретных подразделениях, т.е.
усовершенствование выполняется снизу
– вверх, в то время как реинжиниринг
может быть реализован только сверху –
вниз, т.е. по указанию и под управлением
высшего руководства фирмы.

Другой интересный
аспект таблицы 1.1 заключается в том, что
при усовершенствовании используются
средства статистического управления,
объясняющие и минимизирующие источники
изменений. Эти средства не могут быть
приспособлены к большим изменениям,
характерным для реинжиниринга. Поэтому
при реинжиниринге используют более
мощные средства – информационные
технологии. Современные информационные
технологии действуют в качестве
конструктивного фактора, позволяющего
предприятиям вести работу радикально
иными, чем раньше способами.

В рамках реинжиниринга
бизнеса старые названия профессий и
старые организационные – департаменты,
отделения, группы и так далее – утрачивают
свое значение.

Реинжиниринг
необходим в случаях потребности очень
существенных изменений, например, таких
как эти три основные ситуации, требующие
вмешательства: [106, с. 61-63]

1. В условиях, когда
   фирма находится в состоянии глубокого
   кризиса. Этот кризис может выражаться
   в явно неконкурентном уровне издержек,
   массовом отказе потребителей от продукта
   фирмы и т.п.

2. В условиях, когда
   текущее положение фирмы может быть
   признано удовлетворительным, однако
   прогнозы ее деятельности являются
   неблагоприятными. Фирма сталкивается
   с нежелательными для себя тенденциями
   в части конкурентоспособности,
   доходности, уровня спроса.

3. Реализацией
   возможностей реинжиниринга занимаются
   благополучные, быстрорастущие и
   агрессивные организации. Их задача
   состоит в ускоренном наращивании отрыва
   от ближайших конкурентов и создание
   уникальных конкурентных преимуществ.

Способ, которым
компании отбирают и организовывают
людей, реально осуществляющих реинжиниринг,
– ключ к успеху всего начинания.

В реинжиниринге
обычно выделяют два существенно
отличающихся вида деятельности: кризисный
реинжиниринг, где речь идет о решении
крайне сложных проблем организации,
когда дела пошли совсем плохо и нужен
комплекс мер, который позволил бы
ликвидировать «очаги заболевания»и
реинжиниринг развития, который
применим тогда, когда дела у организации
идут в целом неплохо, но ухудшилась
динамика развития, стали опережать
конкуренты. Для большинства российских
компаний наиболее актуален сегодня
кризисный реинжиниринг, поскольку перед
ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжинирингавключают объединение информационных
ресурсов структурных подразделений
компании и создание интегрированной
корпоративной информационной системы
управления, функционирующей в реальном
масштабе времени, базирующейся на
объективных данных о финансовых и
материальных потоках по всем сферам
хозяйственной деятельности фирмы,
обеспечивающей общее снижение затрат
и имеющей возможность гибкого реагирования
на изменение рыночной ситуации.

Реинжиниринг как
любое емкое и новое понятие претерпевает
определенные изменения во времени. В
настоящее время выделяют следующие
этапы эволюции РБП: [106]

1. Начальный
   (тактический) период: 1990-1993 гг. На
   этом периоде в понятие РБП включали
   перепроектирование одного или небольшого
   количества значимых процессов.
   Реинжиниринг сопровождался такими
   программами усовершенствования бизнеса
   как:

• управление
  качеством;

• функционально-стоимостной
  анализ;

• производство
  «как раз вовремя».

Результатом РБП
на этом периоде является значительное
повышение эффективности работы компании.

1. Стратегический
   период:1994-1996 гг. На этом периоде
   в РБП включают реинжиниринг всех или
   большинства бизнес-процессов, однако
   в рамках существующей бизнес-стратегии.
   Результатом является скачкообразное
   повышение эффективности компании.

2. Глобальный
   период: 1996-2000 гг. Предполагается, что
   на этом периоде эволюции механизмы
   реинжиниринга обеспечат возможность
   постоянного пересмотра бизнес-стратегии
   компании в соответствии с изменяющимся
   внешним окружением.

Таким образом,
анализируя выше сказанное, можно выделить
следующие свойства реинжиниринга:

• Отказ
  от устаревших правил и подходов и начало
  делового процесса с нуля, что позволяет
  преодолеть негативное воздействие
  сложившихся хозяйственных догм.

• Пренебрежение
  действующими системами, структурами
  и процедурами компании и радикальное
  изменение способов хозяйственной
  деятельности – если невозможно
  переделать свою деловую среду, то можно
  переделать свой бизнес.

• Приведение
  к значительным изменениям показателей
  деятельности (на порядок отличающихся
  от предыдущих).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

• Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
• Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
• Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

• постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
• разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
• анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
• поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
• разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

• Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
• Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
• К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
• согласование общей стратегии и отдельных целей;
• соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

• подготовку к преобразованиям;
• стратегическое планирование;
• разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
• адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
• реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
• проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
• отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

На данном этапе выполняются следующие действия:

• назначается управляющий комитет;
• отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
• определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
• утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

• Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
• Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
• Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

• Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
• Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
• Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
• Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
• Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Понятие реинжиниринга было «модным» порядка 10 лет назад, но сегодня опять обрело популярность. В первую очередь благодаря трендам цифровой трансформации, которые подразумевают совершенно новый подход к управленческим и производственным процессам в компании. При этом зачастую акценты расставляются в пользу цифровой составляющей, отодвигая на задний план самую суть вопроса – трансформацию как таковую. В связи с этим нелишне вспомнить основы реинжиниринга как хорошо проработанного и систематизированного подхода к трансформационным изменениям. В статье в сжатой форме дается самая суть данной методологии.

Ключевые понятия реинжиниринга

В научный оборот термин «реинжиниринг» ввел американский ученый Майкл Хаммер, подразумевая под ним «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Для правильной идентификации необходимо отталкиваться именно от этого определения, так как оно содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Поэтому о реинжиниринге (а не просто о реорганизационных изменениях) мы говорим только тогда, когда выполняются пять ключевых требований:

1. Фундаментальность. Пересматриваются и переосмысливаются стратегические цели компании и пути их достижения. Ставятся вопросы (зачастую неудобные!) о том, почему выбрана именно та или иная деятельность, почему она осуществляется именно выбранным способом, а не иначе, а также что именно хочет получить руководство на выходе. Только так получается выявить устаревшие представления о процессах управления и способах ведения бизнеса, чтобы потом изменить их.
2. Радикальность. Существующая модель бизнес-процессов в корне пересматривается, а не совершенствуется. По сути речь идет об отказе от старой и создании совершенно новой модели, по итогам внедрения которой в результатах работы должны быть видны существенные изменения.
3. Скачкообразность. В отличии от совершенствования или модернизации, которые позволяют увеличить показатели эффективности на 10-70%, целевые результаты реинжиниринга экспоненциально выше: от сотен до нескольких тысяч процентов.
4. Масштабность. Преобразования выполняются в отношении всей системы, а не ее отдельных частей или функций. Изменения осуществляются директивно «сверху вниз», а не «снизу вверх», как при частичных оптимизациях и доработках.
5. Бизнес-процессы. Реинжиниринг имеет дело только с бизнес-процессами, а не с кадровыми или структурными изменениями в подразделениях компании. Они могут появиться только как следствие реинжиниринга, но никогда не являются его основной целью.

Можно сказать, что реинжиниринг является революционным методом, по сути – перестройкой бизнес-процессов, чем в корне отличается от эволюционных методов оптимизации, которые, как правило, незначительно меняют процессы.

Эволюционные методы как альтернатива реинжинирингу

В то же время эволюционные методы, которых разработано довольно много, могут применяться в совокупности, одновременно или последовательно. Это приводит к кумулятивному эффекту и в целом значительным улучшениям и существенному росту ключевых показателей бизнес-процессов. Основными свойствами такой системы постоянного совершенствования являются:

• постепенность изменений,
• непрерывность совершенствования,
• охват всей организации,
• командная форма работы.

Хорошим примером системного подхода является «кайдзэн» — японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также (уже на правах философии) всех аспектов жизни.

Риски реинжиниринга

В результате реинжиниринга внедряются способы работы, полностью отличающиеся от использовавшихся ранее. Это всегда серьезная встряска для компании, и она целесообразна только в случае назревшей революции, когда уже просто невозможно использовать существующие бизнес-процессы, а их банальной оптимизации недостаточно.

Среди основных рисков, которые несет реинжиниринг, можно выделить:

• ограниченность во времени,
• нестабильность в фазе изменений вплоть до потери управляемости,
• давление со стороны руководства в связи с желанием быстро улучшить показатели,
• низкая социальная приемлемость со стороны персонала из-за естественного сопротивления резким изменениям. 

Виды реинжиниринга

На руководство компании ложится ответственный выбор, каким путем идти – эволюционным или революционным. Приниматься он должен по результатам тщательного анализа с учетом всех плюсов и минусов, рисков, перспектив и целей развития. Во многом этот выбор будет обусловлен характером текущей ситуации в компании, в связи с чем различают такие виды реинжиниринга как кризисный и развивающий:

• кризисный реинжиниринг проводится, если компания уже испытывает трудности и пытается решить их с помощью перепроектирования бизнес-процессов;
• развивающий – когда компания находится в стабильном положении, но стремится к изменениям с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ или увеличения динамики развития.

Характерно, что при развивающем реинжиниринге руководство может принять решение об отказе от отдельных видов деятельности или передаче части функций на аутсорсинг. Также в этой ситуации гораздо больше свободы для маневров и возможностей для выбора нового порядка организации бизнес-процессов в отличие от состояния кризиса, в рамках которого выбор методов воздействия ограничен.

Принципы реинжиниринга

В ходе реинжиниринга идет формирование и внедрение совершенно новых бизнес-процессов, и существует ряд универсальных принципов, которые необходимо учитывать:

1. Интеграция – объединение нескольких бизнес-процессов в один.
   Опыт показывает, что существенная часть времени тратится не на саму работу, а на «взаимодействие между работами», при этом такое взаимодействие чаще всего является малопродуктивным. Интегрирование осуществляется в целях уменьшения транзакционных процессов между различными процессами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.

1. Делегирование принятия решений исполнителям.
   Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий в процессе. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему руководителю, занимая свое и его время, сам сотрудник принимает отдельные решения в рамках выделенных ему полномочий.

1. Естественный порядок выполнения работ.
   Процессы должны быть выстроены в соответствии с их природой и естественным ходом. Непозволительно обременять их дополнительными требованиями, например, связанными с организационной структурой или избыточной отчетностью.

1. Выполнение работы там, где это наиболее целесообразно.
   Организационная структура компании не должна накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от ранее установленного порядка. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые, как правило, рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в японской методике JIT (от англ. «just in time», точно вовремя).

1. Разные варианты исполнения процессов.
   Вместо жестких и неадаптивных внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных вариантов их реализации, выбор между которыми осуществляется исполнителем в зависимости от сложившейся ситуации.

1. Уменьшение количества входов в процессы.
   В компаниях большое количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления об одних и тех же действиях или хозяйственных операциях. Все это приводит к необходимости многочисленных сверок и создает путаницу в организации процесса. Усовершенствовать процесс можно простым исключением тех входов в него, которые нужно сопоставлять с другими входами (естественно, параллельно нужно позаботиться о наличии мастер-данных).

1. Уменьшение контроля.
   Операции по проверке и контролю не являются производительными, поэтому следует провести риск-анализ, сопоставив их стоимость с ценой возможной ошибки из-за отсутствия дополнительной проверки, после чего принять решение о необходимости тех или иных контрольных операций.

1. Уменьшение согласований.
   Согласования — это другой вариант непроизводительных работ. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек контакта с внешними управленческими процессами, делегировав исполнителю полномочия принимать некоторые решения без согласования с руководством (конечно, предварительный риск-анализ здесь тоже будет необходим).

1. Один процесс – одно контактное лицо.
   Назначается ответственный менеджер, который взаимодействует с заказчиками по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем используемым в процессе информационным системам и вовлеченным в процесс исполнителям.

1. Сочетание централизованных и децентрализованных операций.
   Регламентировать деятельность подразделений, централизовав или децентрализовав отдельные операции, можно с помощью информационных технологий. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней, децентрализация может поддерживаться административно.

Улучшение системы управления бизнес-процессами концептуально может быть достигнуто за счет:

• придания бизнес-процессам наименований, отражающих их исходное и конечное состояние (разработка продукта, продажи, выполнение заказов и так далее);
• замены последовательных действий в бизнес-процессах параллельными;
• обобщения и систематизации информации, собираемой в критических точках (формирование мастер-данных);
• объединения информационных ресурсов структурных подразделений и создания интегрированных информационных систем (ИИС), работающих в реальном времени.

Команда реинжиниринга

Реинжиниринг всегда идет «сверху вниз» и его может начать только руководство компании, для чего необходимо сформировать команду из сотрудников, а в некоторых случаях еще и привлечь специалистов со стороны. Обязательно должны быть привлечены представители подразделений, которых коснется перестройка бизнес-процессов.

Типовой состав команды реинжиниринга следующий:

1. Руководитель проекта – обычно это назначенный топ-менеджер, который организует и контролирует процесс.
2. Управляющий комитет, который формируется из числа представителей высшего руководства компании и менеджеров процессов. Цель – инициация процессов, наблюдение за ними, согласование стратегии и промежуточных задач.
3. Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов, которые продумывают методику осуществления процесса, выбирают инструменты, формируют рабочие группы, обучают персонал.
4. Рабочие группы, состоящие из специалистов, которые непосредственно осуществляют процесс.

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

• точное описание основных целей,
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам,
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов,
• фокус на выявление и исправление ошибок.

Этапы реинжиниринга

1. Подготовка.
   На этом этапе анализируют деятельность компании, чтобы понять, нужны ли ей изменения в данный момент. Если нужны – отбирают сотрудников, которые будут задействованы в реинжиниринге, смотрят, есть ли ресурсы для его проведения.
2. Планирование.
   Это стадия определения целей и задач процедуры. На этом же этапе формируется команда реинжиниринга, назначаются управляющий комитет и рабочие группы, определяются области, которые нуждаются в изменениях.
3. Перепроектирование.
   Необходимо идентифицировать основные процессы в компании и выявить взаимосвязи между ними, выбрать устаревшие и неэффективные процессы. Выбранные процессы переосмыслить и разработать вместо них новые, которые смогут органично взаимодействовать с другими процессами компании. На этом же этапе их необходимо протестировать (например, программными средствами имитационного моделирования), чтобы минимизировать возможные ошибки.
4. Конверсия.
   Процесс перехода компании на новую модель работы. Внедрение новых бизнес-процессов, обучение сотрудников, необходимые кадровые изменения.
5. Закрепление.
   Заключительная стадия, на которой закрепляются полученные результаты и создаются необходимые условия для дальнейшей стабильной работы после внедрения изменений.

Факторы успеха реинжиниринга

1. Роль высшего руководства.
   Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров, имеющего большой авторитет в компании. До начала проекта руководитель проекта должен отдавать себе отчет в ожидающих его трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
2. Понимание со стороны сотрудников.
   Работники должны осознавать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, быть вовлеченными, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта.
3. Коммуникации.
   Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения, умеют доносить друг до друга свою позицию, информировать друг друга о происходящих изменениях и новых обстоятельствах.
4. Бюджет.
   Реинжиниринг правильнее всего отнести к разряду венчурных проектов, требующих немалых финансовых вложений, особенно в ситуации внедрения новых информационных технологий.
5. Технологическая поддержка.
   Для проведения работ по реинжинирингу необходимы разработанные методики и инструментальные средства, в том числе программное обеспечение.
6. Консультационная поддержка.
   Привлеченные консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.

 Типичные ошибки при реинжиниринге

1. Вместо полноценного перепроектирования команда пытается модернизировать существующий процесс. Главная ошибка в данном случае – стремление к частичным улучшениям вместо реализации радикальной перестройки процессов.
2. Команда пытается изменить структуру подразделений компании вместо работы над бизнес-процессами. Иногда это превращается в банальное сокращение сотрудников без внесения каких-либо изменений в бизнес-процессы этих подразделений.
3. Неверная оценка корпоративной культуры компании. Сотрудники должны иметь мотивацию выполнять новые бизнес-процессы, но существующая корпоративная структура и устоявшиеся приемы работы могут стать препятствием для этого. Например, ставший ответственным за процесс менеджер может бояться принимать делегированные ему решения, ориентируясь на принятый ранее порядок работы, подразумевающий обязательное согласование с руководством.
4. Профанация инноваций. Многие компании готовы остановить процедуру реинжиниринга при первых же трудностях, довольствуясь только частью или видимостью обновления, а иногда и ограничиваются лишь изменениями в терминологии, но не в сущности бизнес-процессов.
5. Нарушение принципа внедрения изменений «сверху вниз». Осуществление реинжиниринга в обратном порядке, «снизу вверх», приводит к неблагоприятным последствиям, так как менеджеры среднего и низшего уровней не могут самостоятельно справиться со всеми поставленными задачами. Сотрудники этих уровней, как правило, не обладают достаточно широким видением, которое необходимо для реинжиниринга, и склонны ставить интересы своих подразделений выше интересов всей компании.
6. Конфликт интересов. Изменения всегда приводят к ущемлению чьих-либо прав и перераспределению сфер влияния в компании. Многие сотрудники будут вынуждены изменить характер работы или уволиться, другие будут испытывать дискомфорт. Данные обстоятельства не должны мешать проведению процедуры реинжиниринга.
7. Недостаток ресурсов. Как коренное преобразование реинжиниринг должен осуществляться на фундаментальной основе, а не параллельно с другими программами и мероприятиями. Также не рекомендуется одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как управленческий аппарат не сможет уделить достаточное количество времени каждому процессу.

Результаты реинжиниринга

Вследствие правильно проведенного реинжиниринга бизнес-процессов компания может ожидать следующие положительные результаты:

1. Переход от функциональной структуры подразделений к процессной.
   Такой тип структуры решает проблему несогласованности целей и задач различных функциональных подразделений компании и становится существенным фактором стабильности.

1. Работа исполнителя становится многоплановой.
   Происходит расширение функционала работы исполнителя, что позволяет экономить фонд заработной платы и дает дополнительную мотивацию сотрудникам.

1. Самостоятельность и инициативность сотрудников.
   Исполнители перестают ждать указаний сверху, начинают действовать по собственной инициативе в рамках значительно расширенных полномочий.

1. Оценка труда по его результативности.
   Исполнитель процесса становится ответственным за его результаты, эффективность и оплата работы могут быть оценены в соответствии с результатом, а не затраченным на нее временем.

1. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
   Уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющее воздействие на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются.

1. Управленческие функции изменяются от административных к лидирующим.
   Меняется роль высшего руководства, оно становится ближе к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях становятся лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Литература:

• Business Process Reengineering — Bain & Company Guide, May,8 — 2013 — http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-business-process-reengineering.aspx
• Hammer, M. and Champy, J. (2013) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 2013
• Егорова Анастасия Олеговна, Романовская Елена Вадимовна, Малахина Анастасия Алексеевна, Романовский Юрий Вадимович ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ПРИНЦИПОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ // Московский экономический журнал. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-printsipov-reinzhiniringa-biznes-protsessov
• Ермолина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Основы ЭУП. 2014. №4 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes-protsessov-na-primere-promyshlennogo-predpriyatiya.

---

Источник: GDP REVIEW 2 – Сборник практических статей III Международной конференции Логистика лекарственных средств